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圖解系列
財經、商管、統計
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超圖解公司數位經營:理論及實務案例
作 者:
伍忠賢
出版社別:
五南
書 系:
超圖解系列
出版日期:2024/01/01(1版1刷)
ISBN:978-626-366-766-2
E I S B N:9786263667655
書 號:1FSS
頁 數:352
開 數:20K
定 價:460元
優惠價格:363元
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劉維琪 博士/中華大學校長
⊙超圖解式編法,圖文搭配,一目了然,一點就通。 ⊙深入剖析個案,完全理解大企業數位轉型、數位經營歷程。 ⊙適合作為政府或公司相關主管、基層人員以及學生的進修工具書。 數位科技時代→數位轉型+數位經營→領先對手! # 網路造就人們的行為改變,政府、企業乃至於個人如何應變? # 零售業霸主沃爾瑪如何透過數位轉型對抗電商一哥亞馬遜? # 數位經營先驅星巴克採取哪些重要策略、行動和分工,成功提高營收? # 以「個案分析」說明理論、解讀致勝關鍵,點出數位經營核心知識,學以致用。 【掌握數位經營關鍵,贏得顧客青睞】 1990年網路被開發、2009年3月4G手機推出,科技促使政府、公司、個人,由傳統經營轉向數位經營,這個過程即是「數位轉型」。 數位經營無所不在,在政府,有電子化政府(e-Government)、智慧國家(Smart Nation)、智慧城市(Smart City);或是成立數位發展部主其事。在公司,有電子商業(e-Business)、智慧公司(Smart Company)、網路下單商店消費(Online to Offline, O2O)等名稱。於個人,則可透過社群網站等塑造個人形象,甚至當直播主、網路紅人。 本書以「個案分析」說明理論,循序漸進帶領讀者認識數位經營、綜觀數位轉型歷程。其中詳述全球營收最大綜合量販店、超市—沃爾瑪,以數位轉型因應全球電商一哥亞馬遜公司的蠶食鯨吞;另也以全球咖啡店霸主—星巴克,說明其數位化的領先策略,並介紹企業內部資訊部組織設計、分工,完整呈現數位經營的面貌,值得學習。
伍忠賢 現職: 企管經濟作家/顧問/演講者 夢想銀號科技公司首席顧問 學歷: 國立政治大學企管博士、經濟碩士及國際企業與貿易學士 經歷: 真理大學財務金融系助理教授 立萬利創新公司(3054)獨立董事三任 聯華食品公司(1231)財務經理 泰山企業(1218)董事長特別助理 著作: 逾100冊以上,撰寫3,000萬字,總銷量40萬本以上
第一篇 數位經營導論
Chapter 1 從數位化到數位經營:美國零售公司數位轉型
1-1 政府、公司數位經營的必要條件:1990年起,網際網路
1-2 公司數位經營最大行業:零售型電子商務
1-3 行業數位經營的起源:1995年起,美國零售型電子商務
1-4 SWOT分析之優劣勢分析:商店與網路商店比較
1-5 近景:美國零售業產值
1-6 SWOT分析之機會威脅分析(OT analysis)I
1-7 SWOT分析之機會威脅分析(OT analysis)II
1-8 美國網路商店重創美國書店業、百貨業
1-9 美國零售業各業態中,零售型電子商務市占率進程
1-10 近景:美國零售型電子商務前十名
Chapter 2 數位經營對個人的重要性:工作、投資與生活
2-1 全景:政府、公司數位經營
2-2 近景:公司網路經營方式
2-3 學習公司數位經營的效益:就業
2-4 學習公司數位經營的重要性:金融投資
2-5 公司數位經營程度衡量
2-6 公司數位經營程度第二種衡量方式:以行銷組合來看
2-7 如何篩選市場調查報告:以公司數位轉型為例
2-8 一般公司數位轉型沒竅門:做好管理工作
2-9 公司為何、何時聘請企管、資訊顧問公司
2-10 公司數位經營的顧問公司
第二篇 數位經營規劃
Chapter 3 網路時代消費者行為:從商店到網路消費
3-1 全景:消費者消費行為
3-2 近景:2000年起,網路時代消費者行為
3-3 數位經營錯誤與正確用辭:兼論經營模式
3-4 全景:工業、服務業科技—行銷、零售與金融科技
3-5 新產品市場測試
3-6 消費者行為:商品性質與定價
3-7 網路商店直播主帶貨
3-8 近景:員工與顧客認同
3-9 特寫:美國超市、量販店消費者行為調查
3-10 特寫:顧客購買後之顧客認同
第三篇 美國零售一哥沃爾瑪數位轉型
Chapter 4 全球商店霸主沃爾瑪力抗電商一哥亞馬遜
4-1 全景:美國零售業中的零售型電子商務
4-2 沃爾瑪與亞馬遜經營績效
4-3 沃爾瑪數位轉型的策略管理
4-4 伍忠賢(2022)公司策略管理量表:以商店數位轉型為例
4-5 沃爾瑪與亞馬遜數位經營主管
4-6 伍忠賢(2022)資訊長能力量表
4-7 伍忠賢(2022)行銷長能力量表
4-8 員工對公司評分:沃爾瑪pk亞馬遜
4-9 近景:高中低三級主管領導能力評分
4-10 特寫:員工認同—沃爾瑪pk亞馬遜
4-11 超特寫:員工淨推薦分數
Chapter 5 沃爾瑪數位經營的策略、用人、網路商場
5-1 全景:美國零售型電子商務
5-2 近景:零售型電子商務在零售市占率
5-3 特寫:2022年美國零售產品結構
5-4 零售型電子商務產業分析I:創新擴散模型之運用
5-5 零售型電子商務產業分析II:市場結構
5-6 2014年沃爾瑪董明倫加速數位轉型
5-7 董明倫在電子商務的經營管理
5-8 沃爾瑪電子商務管理:用人
5-9 伍忠賢(2022)網路商場吸引力量表
5-10 沃爾瑪與亞馬遜網路廣場賣方報告:網路商店經營狀況
5-11 影響宅配費用三大因素
附錄 伍忠賢(2022)行銷組合力量表:運動鞋三強比較
Chapter 6 科技/環境對零售業影響
6-1 全景:總體環境之四「科技/環境」對公司經營影響
6-2 伍忠賢(2018)版:零售1.0∼4.0 I
6-3 零售1.0∼4.0 II:顧客旅程、體驗
6-4 顧客體驗五層級
6-5 人型服務機器人九成失敗
6-6 顧客認同五層級
6-7 顧客認同之五:顧客淨推薦分數
6-8 零售1.0∼4.0 III:公司角度
6-9 倉儲自動化的典範:亞馬遜
附錄 1995年起,美國零售型電子商務發展
Chapter 7 數位經營之科技:2014年起,沃爾瑪迎戰亞馬遜
7-1 伍忠賢(2022)公司策略管理成功機率量表
7-2 7S之1:策略
7-3 全景:技術取得方式
7-4 數位經營之外部成長方式
7-5 7S之2:組織設計
7-6 伍忠賢(2021)創新育成中心吸引力量表
7-7 7S之3:獎勵制度之研發費用與資本支出
7-8 亞馬遜的專利績效
7-9 伍忠賢(2022)網路購物顧客服務技術優勢量表
7-10 虛擬實境技術的運用
7-11 零售4.0:無收銀人員商店
Chapter 8 沃爾瑪運用人工智慧提升商店到零售4.0
8-1 全景:零售4.0—智慧零售
8-2 近景:人工智慧在經營時的運用
8-3 伍忠賢(2022)商店自動化程度量表
8-4 手機App:顧客語音下單
8-5 沃爾瑪pk亞馬遜顧客手機App
8-6 商店自助服務機(kiosk)
8-7 沃爾瑪的顧客自助服務機
8-8 商店自助結帳I:全景
8-9 商店自助結帳II:沃爾瑪
8-10 伍忠賢(2022)會員制吸引力量表
附錄 網路購物相對於商店購物的評分
第四篇 美國餐飲二哥星巴克數位轉型
Chapter 9 星巴克與麥當勞數位經營SWOT分析與階段
9-1 全景:全球、美國速食業—產業分析的SWOT分析中的機會威脅分析、營收/店數
9-2 麥當勞公司營收:二種角度
9-3 近景:2003年以來的麥當勞行銷管理
9-4 特寫:麥當勞財務、股市績效
9-5 近景:SWOT分析中的優勢劣勢分析(SW analysis)
9-6 7S之1:數位經營策略—星巴克與麥當勞數位經營路徑圖
9-7 全景:伍忠賢(2021)策略性資訊管理量表
9-8 近景:星巴克和麥當勞數位經營層級
9-9 近景:麥當勞數位經營二階段
9-10 公司數位經營程度績效評估:趨勢分析
Chapter 10 數位經營之策略、資本支出與用人
10-1 公司數位經營7S之0:數位經營目標—星巴克10分、麥當勞5至8分
10-2 成功企業7S之0:正確策略決策—董事會中科技董事席次
10-3 7S之1:策略—星巴克透過策略性資訊管理建構競爭優勢
10-4 2020年星巴克與麥當勞數位轉型績效比較
10-5 7S之2:組織設計—數位顧客服務相關組織
10-6 7S之3:資訊科技支出:金額—星巴克5分,麥當勞3.7分
10-7 7S之4:伍忠賢(2021)企業文化量表
10-8 7S之5:星巴克用人I
10-9 7S之5:星巴克用人II
Chapter 11 顧客服務行動App:星巴克個案分析
11-1 全景:2008年起,星巴克「數位經營」—兼論透過行銷科技進行數位行銷
11-2 全景:1994年起,星巴克解決尖峰時間顧客排隊太久問題—兼論服務行銷下的服務藍圖
11-3 星巴克的顧客服務行動App種類:2009年起,跟3G、4G與5G通訊世代發展
11-4 全景:伍忠賢(2021)公司對顧客服務行動App功能量表
11-5 伍忠賢(2021)顧客服務行動App使用性吸引力量表
11-6 星巴克行動App頁面
11-7 星巴克行動App核心、基本功能(第1∼3項)
11-8 星巴克App期望功能:星巴克忠誠計畫
11-9 星巴克App基本功能第3項:2011∼2016年手機支付
第五篇 公司(資訊)技術管理
Chapter 12 數位顧客服務:星巴克市場研究的消費者需求調查與上市前測試
12-1 手機App開發三階段市場調查
12-2 手機App紅與不紅的原因:社會「推—拉—繫住模型」運用
12-3 2009∼2017年星巴克四階段開發手機App
12-4 策略:在手機綁信用卡或金融卡(熱錢包)—蘋果公司是創新者
12-5 新產品過程詮釋星巴克App開發過程
12-6 星巴克新App市場測試:兼論App下載次數的功能以外因素
12-7 星巴克三種手機App各分三期測試市場
12-8 手機App全美上市:第一棒就是全壘打,第二棒也是
12-9 星巴克手機App期望功能:手機下單—2017年以後
12-10 星巴克顧客下單:語音下單
Chapter 13 公司數位經營的心臟:資訊管理部
13-1 全景:公司數位經營的引擎—資訊部
13-2 近景:星巴克資訊四部與國泰人壽五部比較
13-3 特寫I:星巴克資訊第一部—(資訊)技術服務部
13-4 特寫II:近景—星巴克資訊第二、三部;對內「管理功能」
13-5 特寫III:星巴克資訊第四部,對外的策略功能
13-6 伍忠賢(2021)(高階)主管能力量表
13-7 資訊系統開發流程:兼論蘋果公司iPod、iPhone軟體開發
13-8 三個系統開發部對各功能部門的資訊服務
13-9 星巴克跟手機App開發公司合作
13-10 星巴克手機App系統開發:敏捷開發
13-11 手機App開發公司:兼論手機App開發時的自動化測試
Chapter 14 星巴克第二、四資訊技術部:運用人工智慧、5G技術
14-1 全景:星巴克資訊四個部運用人工智慧、5G於各功能部門
14-2 行銷組合之第1P產品策略之一:環境
14-3 行銷組合之第1P產品組合之二:商品
14-4 行銷組合第4P實體配置策略之一:店址決策
14-5 行銷組合第1P產品策略之三:店員服務I
14-6 行銷組合第1P產品策略之三:店員服務II
14-7 商店菜單價目表的布置I:櫃檯後
14-8 全景:美國速食店縮短店內、得來速等待線方式
14-9 數位菜單面板:美國速食餐廳為例
14-10 商店菜單價目表的布置II:櫃檯後面
14-11 商店得來速的數位菜單面板
Chapter 15 數位經營績效衡量:星巴克領先麥當勞
15-1 全景:數位經營「投入-轉換-產出」衡量—兼論公司數位轉型績效衡量
15-2 全景:致命錯誤的數位成熟與準備程度用詞
15-3 公司數位成熟(或準備)程度綜合量表
15-4 轉換階段I:顧客數位服務生產能力
15-5 轉換階段II:數位服務生產能力量表
15-6 產出階段:公司某某成熟程度
15-7 公司數位「投入」與「產出」(消費者、財務績效)
15-8 消費者績效之二:顧客數位體驗評分
15-9 經營績效之財務績效之一:數位營收占營收比率
15-10 公司數位經營缺口分析:回饋修正
2-1 全景:政府、公司數位經營 —數位轉型只是過程 2009年11月,全球第一支4G手機上市,2015年起,智慧型手機成為個人生活一部分。2019年3月起,第一支5G手機上市,更是加快數位科技(digital technology)設備的普及。全球各國政府、公司(甚至攤販)、公益組織(NGO)在網路(internet)或線上(online)或數位(digital)經營。 一、2022年人手一支智慧型手機 4G手機可以上網,對兒童到青年,可以打電玩,對所有人來說,可以上社群網站(IG、Meta、抖音),對大人來說,可以叫車、點外送。全球智慧型手機普及率(penetration rate,滲透率)很快拉高,由右圖可見,以全球人口來說,在2015年25.7%,到2016年近50%,每二個人便有一支,2023年預測80.7億人、85.75%。 非洲、南亞、中南美洲等新興國家近30億人,主要使用兩種智慧型手機:工業國家人民的二手機和低價手機(印度有陽春型智慧型手機,30美元)。 二、數位經營是「必須作的」 人手一機,這龐大的商機,拉動「法人」必須數位經營,下列調查是在美國作的,2011年時,智慧型手機滲透率28%。 • 時:2013年10月7日。 • 地:美國麻州劍橋市。 • 人:美國麻州理工大學、法國凱捷顧問公司(Capgemini)。 • 事:在麻州理工大學出版MIT Sloan Management Review(可視為哈佛大學《哈佛商業評論》月刊對手)上文章“Embracing Digital Technology:A New Strategic Imperative”,450家公司,1,559位受訪者,五個關鍵數字中第一個是78%,認為數位轉型「至關重要」(important)。 三、網路經營主體:二大類,法人與自然人 1. 法人(法人是本書的焦點) • 公法人:包括右下表第二欄中第三中類,常見的政府,從中央政府到村里幹事,都透過網路(尤其手機LINE 群組)經營。 • 私法人:由表第二欄可見,私法人分兩中類,其中營利社團法人(公司、商號)是本書重點。 2. 自然人:自然人也經營網路,例如:個人式的零售型電子商務,大部分「直播主」經營「元」(Meta,2021年10月30日臉書公司改名)等社群媒體,打造個人形象,以求業績、交友等。 2-2 近景:公司網路經營方式 任何法人網路經營,一定有個網路「平台」(platform),最常見的硬體是伺服器,由網路平台為基礎的商業交易合稱「平台經濟」(platform economy),在網路經營時代,以服務業來說,依交易標的是產品或服務,分成兩種經營方式(business model),本單元說明。 一、全景 伍忠賢(2021)以「網路下單,外送交貨」的網路經營占營收比重三分法。 1. 網路經營營收占營收67%以上:稱為純粹網路經營pure player 或pure play disruption。 2. 網路經營營收占營收34∼66%:這又稱為「虛實整合」等,但實務上幾乎不存在。 3. 網路經營營收占營收33%以下:傳統經營公司,這主要指「實體」商店(brick-and-mortar,磚和水泥漿)。 二、近景一:商品交易,以零售型電子商務為例 電子商務(electronic commerce 或ecommerce)這可分二大類。 1. 中間品的網路交易, 稱為「企業對企業電子商務」(business to business e-commerce, B2B)。 2. 消費品的網路交易,稱為「零售型電子商務」(retail ecommerce或business to consumer ecommerco, B2C),這是本書重點。 三、近景二:服務業中的服務稱為「訂閱」經濟 1. 訂閱經濟(subscription economy):數位商品(digital product),以每月訂閱為主,俗稱「訂閱經濟」,常見的如右表中所述,這字在商品方面稱為「預先購買」。 2. 訂閱經濟下分支共享經濟(sharing economy):以住、行為例,租旅館、租計程車,皆有共享平台(sharing platform)仲介。
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