五南官網-管理顧問基礎養成術：企業管理整體知識架構融會貫通

財經、商管、統計-管理-一般管理
管理顧問基礎養成術：企業管理整體知識架構融會貫通

作　　者：陳時新、徐永堂
出版社別：五南
出版日期：2024/07/12(1版1刷)
ＩＳＢＮ：978-626-393-504-4
E I S B N：9786263934948
書　　號：1FU3
頁　　數：212
開　　數：20K
定　　價：320元
優惠價格：253元

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管理諮詢師與企業高級管理者必備手冊
讓管理理論與工具能實際運用，有效改善問題

․最完整的知識架構：循序漸進安排章節主題，內容環環相扣，系統性建立知識脈絡，可以讓讀者融會貫通企業管理的整體知識架構。
․理論與實務兼具：書中理論、方法與工具皆為作者實際用過或親眼證實有效，符合市場需要也通過市場檢驗。
․學界業界皆適用：適合作為大專商管科系教材，也適合各行各業的創業者、企業經營者，以及想加入管理諮詢行業的有志之士。

【建立完整管理知識，熟練運用各種工具】
通盤瞭解企業管理很難，如無人指點迷津便很容易陷入「盲人摸象」的困境。
本書主要講述企業諮詢行業、顧問養成與工具使用技能，也兼談企業主、創業者應該具備的管理知識體系。以策略管理為大綱，統籌各項企業管理領域且詳加說明、示例，內容包括：策略管理、市場調查、行銷管理、商業計畫與變革管理等，其中也提供許多實用的管理與分析工具，希望讀者能達到「開卷有益」的效果，並可應用於未來管理工作當中。
讀完本書後，如果想測試一下自己擔任總裁的決策實力，可進行「策略遊戲」，讀者將會發現本書提供的各項工具都是致勝武器。

⊙陳時新
現職：
上海復諾醫院投資管理有限公司諮詢部主管

學歷：
國立成功大學資訊工程研究所碩士
逢甲大學資訊工程系學士
大同大學事業經營系（肄業）

經歷：
宏碁股份有限公司品保與客服總處副理
上海康程醫院管理諮詢有限公司諮詢師
北京逸德醫院管理有限公司諮詢部主管


⊙徐永堂
現職：
國立勤益科技大學企業管理系兼任助理教授

學歷：
朝陽科技大學管理學博士
國立暨南國際大學國際企業學系碩士
臺北醫學大學醫事技術學系學士

經歷：
埔里基督教醫院血液透析中心行政暨技術主任
百特（中國）投資有限公司百特盛康（Baxter Renal Care Services）醫學運營負責人
台灣費森尤斯醫藥股份有限公司血液透析部事業經理
台灣費森尤斯卡比股份有限公司事業經理

第一章　策略管理與策略諮詢
　　企業擁抱策略需要靠核心競爭力和創造力的加持。策略規劃的前置作業是市場調研（Market Research）與市場分析，其中的調研是企業再一次進行學習和校準（Calibrate）的過程。這裡的「校準」指的是企業審視內部資源、技術與優缺點等，再與外部市場進行比較和調整，最終得到一個企業與市場最佳匹配的狀態，同時也要設法自我提升以符合未來競爭的需求。就實際經驗而言，企業的資源比技術來得重要。
　　策略中一定包括預測，而預測就是審度經濟與市場的趨勢，以歷史資料為基礎，預估未來演變。策略的本質是投資，如同其他投資，可能帶來機會也要承擔風險。企業愈是對市場敏感愈需要建立變革的企業文化，很多變革因應某次災難而生，諷刺的是變革本身也可能帶來其他災難。企業文化與價值觀（Values）具有篩選策略的功能。決策一定會在若干個解決方案中進行選擇，無論專斷或由集體決定，選擇的盡頭是博弈。
1.1 策略概論
　　策略也稱為戰略、計策或謀略。商場如戰場，同業甚至跨行之間的競爭無時無刻都在進行。加之，外在環境時移勢易，供應鏈不夠穩定，客戶的心理難以捉摸。因此之故，策略攸關企業的生存與發展，每位員工都無法置之度外。以下列舉兩則策略定義：
1. 審視當前局勢並展望未來而制定的競爭方式。
2. 用於實現既定目標的所有解決方案集合。
　　其他不同的定義可以讓我們從各種角度瞭解策略。圖1.1顯示一個策略概念，簡單地說，策略嘗試去回答下列三個問題：
1. 我是誰？
2. 我想成為誰？
3. 我如何華麗變身？
或是：
1. 我在哪裡？
2. 我想去哪裡？
3. 我如何去？
　　企業進行背景分析（或基線調查），檢討內部的優勢與劣勢，以及所處產業生態圈的位置，然後知道自己是誰，身處整體業界的什麼位置？企業一定不甘心裹足不前，而是嚮往願景（Vision），築夢踏實。為了追求理想願意額外付出成本和努力，不達目的絕不終止，興辦企業的精神就是「堅持」和「不怕失敗」。目標猶如里程碑，是由近而遠需要分解願景並逐一完成的任務。實施過程以變革管理為平臺，期間需有所為、有所不為。當決定要如何實現目標時，價值觀確立了所有員工的行為準則與事物取捨的依據。一致的價值觀可以聯結個體與團體一起共事，建立品牌與平臺；反之，缺乏一致價值觀的團隊如同一盤散沙。形成一致的價值觀，企業才能算是一個生命共同體。所以說，價值觀是企業文化的核心部分，同時也是員工考核的重點，詳見章節10.6。策略實施需先編列預算，後續配合預算制度執行。總之，策略管理也是一個戴明環（PDCA）與資源分配的過程，參見圖1.2。
　　較具規模的公司都會進行策略管理，以便因應外部市場和內部經營的變化。一般而言，短期的規劃是一年，中期三年，長期的是五年。若配合會計年度，一年或一年以內的策略管理算是短期，超過一年的就屬於長期了。
　　就像游泳對人類而言是與生俱來的技能，策略管理對於企業來說就是天賦般地存在。另一個淺顯的例子，做家長的平時節衣縮食，也要提供子女最好的教育資源，對一個家庭來說，這就是一項投資與策略。比較弔詭的是，有些上市公司竟然會在內部製造一些損及企業體質的事端，故意讓股價下跌，背後原因竟然是為了防患公司被惡意收購，以確保公司的經營權不至於旁落。所以說，企業真實的策略意圖有時很難讓外人看透。
　　愈是重要的、超大型的企業愈需要策略管理，而這是管理層責無旁貸的。本書中的「管理層」指的是企業甚至是集團的最高經營者（或團隊）。制定策略時管理層可以親力親為，當然也可以假他人之手，透過各種會議形式討論決定，或是尋求顧問公司的協助。即使企業已經做到某個行業的龍頭老大，但在浩瀚如海的市場裡仍然像一葉扁舟航行。如果因為失去正確導航而偏離方向，縱然速度再快也無法到達成功彼岸！表1.1利用三種比喻再一次說明策略概念。

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