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    PART I 界定文化的結構

    第一章 如何界定文化
    清晰界定文化的一些問題
    摘要與結論
    給讀者的建議

    第二章 文化的結構
    三個層次的分析
    摘要與結論
    給讀者的建議

    第三章 一個年輕成長的工程組織
    個案1:麻州梅納省的迪吉多
    摘要與結論
    給讀者的建議

    第四章 成熟的跨國(瑞士/德國)化學用品公司
    個案2:位於瑞士巴塞爾市的汽巴嘉基公司
    組織文化是否能勝過國家文化?
    摘要與結論
    給讀者的建議

    第五章 新加坡的政府發展組織
    個案3:新加坡經濟發展局
    融入EDB內的文化典範
    摘要與結論:三個案例的多重啟示
    給讀者的建議

    PART II 什麼是領導者需要瞭解的巨觀文化

    第六章 巨觀文化背景的維度
    旅行和文學
    調查研究
    俗民誌,觀察和基於訪談的研究
    人的本質和基本動機
    摘要與結論
    給讀者的建議

    第七章 聚焦巨觀文化的工作方式
    文化智慧
    如何促進跨文化學習
    巨觀文化理解中的弔詭
    巨觀文化的層級
    摘要與結論
    給變革領導者的建議:用對話做一些實驗
    給新成員的建議
    給學者或研究人員的建議
    給顧問或助手的建議

    PART III 成長階段的文化和領導力

    第八章 文化的生成與組織創辦人的角色
    文化如何在新團體中形成模組
    創辦人在文化生成過程中的角色
    案例1:Ken Olsen與迪吉多電腦公司(DEC)
    案例2:Sam Steinberg與加拿大的Steinberg
    案例3:Fred Smithfield:一位「連續創業者」
    案例4:Steve Jobs與蘋果電腦公司
    案例5:IBM-Tom Watson Sr.與他的兒子
    案例6:Hewlett與Packard
    摘要與結論
    給讀者的建議
    給創辦人與領導人的啟示

    第九章 如何融合外部適應與內部整合成為新文化
    組織發展與演化的社會技術議題
    摘要與結論
    給文化分析人員的建議
    給經理和領導者的建議

    第十章 領導人如何深植與傳遞文化
    初始的深植機制
    次要增強和彈性機制
    摘要與結論
    給研究者、學生和員工們的問題

    第十一章 組織成長、成熟與衰退的文化動能
    成功、成長與衰退的一般效果
    次文化的差異化與成長
    三種次文化連結的需求:執行者、設計者與主管
    主管功能的獨特角色:次文化的管理
    摘要與結論
    給讀者的建議

    第十二章 自然形成與引導性的文化發展
    創建與初期成長
    發展到中年期:承續的問題
    組織的成熟期與潛在的衰退
    摘要與結論
    給讀者的問題

    PART IV 評估文化及領導計畫性的變革

    第十三章 解讀文化
    為何解讀文化
    解讀文化的倫理議題
    文化分析者的專業責任
    摘要與結論
    給讀者的一些問題

    第十四章 診斷性的量化評估與計畫性變革
    類型學的用與不用
    聚焦於權威和親密假定的類型學
    企業特性與文化的類型學
    基於調查文化探討的例子
    使用軟體的服務功能進行自動化文化分析
    摘要與結論
    給讀者的建議

    第十五章 對話式質性文化評估過程
    個案4:全科科技(MA-COM)—修訂一項改變議程作為組織文化領悟的結果
    個案5:美國陸軍工程兵團重新評估他們的使命
    個案6:蘋果電腦公司評估組織文化作為遠程規劃過程的一部分
    個案7:薩博集團—建立研究單位之間的協同合作
    個案8:使用先驗標準進行文化評估
    那麼迪吉多電腦公司、汽巴嘉基公司和新加坡經濟發展局呢?他們的文化發展和變化了嗎?
    摘要與結論
    給讀者的建議

    第十六章 變革管理與變革領導者的模式
    變革的領導者在定義改變問題或目標上需要協助
    普遍的改變理論
    為何要改變?痛楚又在何處?
    變革管理的階段與步驟
    關於文化改變的注意事項
    摘要與討論
    給讀者的建議

    第十七章 作為學習者的變革領導者
    學習型文化是什麼樣子?
    為什麼是這些層面?
    以學習為導向的領導力
    最後的想法:在自己的人格中發現文化

    參考書目
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