五南官網-組織創新五十年：台灣飛利浦的跨世紀轉型

心理、諮商與輔導-工商心理學
組織創新五十年：台灣飛利浦的跨世紀轉型

作　　者：鄭伯壎
出版社別：五南
出版日期：2024/09/11(2版1刷)
ＩＳＢＮ：978-626-393-473-3
書　　號：1B0P
頁　　數：360
開　　數：20K
定　　價：520元
優惠價格：411元

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「茍日新，日日新，又日新」是企業長青的不二法則，尤其是處在工業4.0的當代，任何組織都得拋開舊思維，以全新的角度去思考未來的使命與任務，並以全新的視野去制定策略與行動準則，奮力轉型，方能屹立不搖。可是要如何轉型呢？轉型的組織何其多，為什麼轉型成功的卻不多見。因而，探討成功者經驗，瞭解其作法，並作為借鏡攻玉的典範，應該是一個明智的方向。
作為日本戴明獎與最高品質獎的得主，這家企業絕對是成功者之一。透過管理過程、人力資源、組織結構及企業文化的創新，此企業不但由跨國企業的小小加工點，快速蛻變為世界一流的企業，而且攀向卓越顛峰。其轉型成果十分卓著，作法歷久彌新，非常值得效法。
本書是極少數從「局內人」觀點來考察企業轉型的著作，作者曾參與此家企業的創新轉型長達十五年，對其變革歷程與具體作法知之甚稔；更獲得主持轉型之各高階主管與經營團隊的全力支持，坦誠分享智慧，提供解答。因而，本書資料不但極為翔實豐富，而且信而可徵，歸納出來的結論相當嚴謹、具體及實用，應該可以作為一盞明燈，協助各種組織成功轉型，邁向永續。

鄭伯壎
現任國立臺灣大學心理學系暨研究所名譽教授、國家講座主持人，以及英文學術期刊Management and Organization Review的資深主編；曾任臺灣大學心理學系暨研究所主任、臺灣心理學會理事長、國科會心理學門召集人及臺灣工商心理學學會創會理事長，亦曾擔任英國劍橋大學（University of Cambridge）管理學院與法國歐洲管理學院（INSEAD）訪問教授，以及一些重要中英文期刊主編。
他在國立臺灣大學心理學系暨研究所取得學士（1975）、碩士（1977）及博士（1985）學位，並於美國加州大學柏克萊分校（University of California, Berkeley）工業關係研究所進行博士後研究。他的主要專長為組織行為、工商心理學及華人組織與管理，尤其著重在領導統御、組織文化及工作態度上。發表中英文期刊論文兩百餘篇，撰寫與主編專書及專章五十餘種。
其主要出版的書籍包括：《海峽兩岸管理系列叢書》（四冊）（遠流，1998）、《組織文化：員工層次的分析》（遠流，2001）、《華人領導：理論與實際》（桂冠，2005）、《家長式領導：模式與證據》（華泰，2006）、《華人組織行為》（華泰，2006）、The silicon dragon: High-tech industry in Taiwan（Edward Elgar, 2006）、《矽龍：臺灣半導體產業的傳奇》（華泰，2007）、《組織與管理研究的實證方法》（繁體版）（華泰，2008；2014；2019；2024），以及《組織行為研究在臺灣：四十年回顧與展望》（華泰，2015），以及《組織創新五十年：台灣飛利浦的跨世紀轉型》（五南，2019）。
他的研究成果亦頗獲社會肯定，而曾榮獲教育部學術獎、國家講座、臺灣大學傅斯年紀念講座、國科會優等研究獎與傑出研究獎、國科會社會科學專書獎助，以及宏碁龍騰十傑獎等多種學術獎項，並以家長式領導的理論模式在國際學術界享有盛名。

第一章
前言：推動臺灣奇蹟的另一隻手
邁入千禧年之後，資訊科技與數位科技突飛猛進，工業4.0乃成為舉世注目的焦點。工業4.0是指全球產業在歷經蒸汽機發明、電力驅動，以及電腦崛起等三次革命之後，結合電腦、軟體及網際網絡，透過人工智慧所產生的創新，將改寫產業未來的風貌與版圖，成為人類產業歷史上的第四波革命。在此浪潮之下，任何的企業都得拋開舊思維，奮力轉型，以掌握未來的先機。但是，這種轉型並非僅止於對生產流程、人力資源，以及組織結構的進一步簡化而已，也涉及了更深層的價值觀與基本預設的改變。換句話說，資訊科技（IT）的更迭只是工業4.0的要件之一，組織除了要提升資訊網絡系統的效能之外，也需要認真思考未來的經營模式為何、整個產業價值鏈如何變化，以及企業本質如何重新定位等等的問題，以全新的角度去想像企業的使命與任務，並以全新的視野去制定策略與行動準則。
事實上，不管人類會面臨多少波的革命，企業所處的環境總是無時無刻不在變化之中。當企業面對急遽變動的經營環境與產業結構時，要想永續發展與持續生存，就得依靠組織轉型（organizational transformation）來脫胎換骨，並採取劍及履及的預應作法，快步向前，方能掌握未來，基業長青。在面對環境變化的挑戰時，究竟企業經營者是如何下定「轉型決心」的？如何提出具體步驟與作法，啟動革新之路？又如何排除變革抗拒，激勵組織成員勇於面對變局，進一步跨越成長的鴻溝？究竟是哪些脈絡因素會影響企業的策略選擇與變革行動？這些問題都值得關注探討，且需要認真以對，並進行行動研究，以提出一針見血的睿智答案，一方面帶動個別企業成長，一方面亦可進而促進一國經濟之發展。


 工業革命的進展

從過往組織創新的歷史來看，推動變革者多，而收實效者少；變革流於修辭意義的多，而劍及履及、實事求是的少，以致於變革的案例很多，但成功的卻十分有限。即使成功了，也常常是曇花一現，而未能像冬梅一般常駐枝頭，笑傲冰霜，甚至得以永續長青，百年屹立。因而，如果有一家公司能夠堅持改變的決心，逐漸由小蝦米蛻變成大鯨魚，由外商的海外製造據點轉變為跨國營運、研發及行銷中心；由地方性的加工型製造工廠轉變為世界級的大型企業；由製造的單一功能，擴及研發、設計、生產、行銷及物流鏈的多元體系，那就不由得令人眼睛為之一亮，吸引眾多的目光，亟思了解究竟是如何做到的？有何江湖一點訣，或是不為人知的獨到之處？
雖然機會有限，但在作者過往三十多年的企業研究經驗當中，卻很幸運地參與了一家符合上述標準之企業組織的轉型，不但對之有極為深入的瞭解，而且獲得不少洞見，可以提供給後進者參考。此跨國企業的臺灣分支企業，曾持續進行有計畫的組織發展與變革，從品質、製程改善下手，再改變人員心態與組織結構，最終甚至重新界定企業使命，而由原本的產業中跳脫，進入另一個嶄新的產業。這是一家與臺灣結緣最早、淵源最深的世界級企業，它的母公司成立至今已逾一百二十年以上，臺灣聯屬公司則年過半百；此公司曾經是世界級電子、照明及電腦業的科技巨擘，轉型之後，則成為當代醫療與健康照護產業的領導者。在本地經濟發展的過程中，此企業不但引入了製造技術與管理經營法則，而且落地生根，融入本土文化，並發揚光大，對本地經濟成長貢獻卓著；同時，在本地領導人及各管理層人員的努力之下，透過一連串的組織發展與變革，不但得以在臺灣立足、深耕及開展，更成為世界一流的公司，而創造出獨樹一格的華人本土組織發展經驗。其成功的組織發展與創新是如何做到的？背後理路為何？展現的組織行動又是如何？這些問題都是本書所企圖回答的，也將針對各項主題逐一抽絲剝繭，加以釐清，再由此建構企業轉型的模式，提供管理學術工作者、經營實踐者，以及政府經濟政策制定者的參考。這是怎樣的一家企業？其企業轉型的理念與具體作法為何？…也許故事要從以下的報導說起！
2014年7月12日英國《經濟學人》（Economist）雜誌以聳動的標題寫著：〈飛利浦照明，出局！〉報導此家荷蘭企業巨擘的組織重組與轉型仍在持續著—雖然組織改造之箭已經射出，但還在向前行進當中，並未完成；同時，也強調許多日本的競爭對手應該以此為學習典範，趕快做好充分的準備，以便重新再出發。她拋售了不少處於紅海、低獲利，以及容易受景氣波動影響的事業，也購入了不少具有前景的工廠與企業。因而，飛利浦的重組之路尚未到達盡頭。對一家世界級的電子巨人而言，連賴以起家的照明事業部都可以排除在皇家飛利浦的品牌之外，那就更不用說2006年被分割的飛利浦半導體事業群了。2006年9月1日半導體事業群的執行長萬豪敦（Frans van Houten）宣布，飛利浦半導體事業群正式更名為恩智浦（NXP），從皇家飛利浦體系獨立出來，這種新經驗（new experience）為使用飛利浦品牌五十三年的電子產業歷史劃下了一道休止符。因為飛利浦出售80.1%的股權給KKR（Kohlberg Kravis Roberts & Co.）、銀湖（Silver Lake Partners）等私募基金，皇家飛利浦則僅保留19.9%，而淡出半導體產業。
在飛利浦轉型為健康產業、逐漸告別電子產業之際，曾是皇家飛利浦盾牌那顆閃閃發亮明星的台灣飛利浦也隨之轉型，從研發、行銷、製造的一條龍價值鏈，蛻變成只著眼於本地行銷與服務的銷售點。雖然如此，台灣飛利浦被切割出售的廠區卻仍然在新東家的集團中引領風騷，發光發熱。遙想當年：「雄姿英發、羽扇綸巾；談笑間，檣櫓灰飛煙滅」的年代，台灣飛利浦的轉型故事其實是十分精彩動人的──1966年飛利浦在臺灣設立「建元電子股份有限公司」（Electronics Building Elements ﹝Taiwan﹞ Limited, EBEI），凜於臺灣技術水準之優異、人才之勤奮，以及績效之卓著，乃於1970年冠上飛利浦之名，正式定名為「台灣飛利浦建元電子股份有限公司」（Philips Electronics Building Elements〔Taiwan〕Limited, PEBEI）。而同年在竹北成立了台灣飛利浦電子工業股份有限公司（Philips Electronic Industrial Taiwan Ltd., PEI），用以生產電視映像管、顯示器管（CRT）、電視機，以及顯示器（Monitor）。從此，台灣飛利浦一飛沖天，不但開啟了三十年的榮景，而且從一家跨國公司的小小加工廠，演變為綜合行銷、研發及生產的世界級大企業，成為全球半導體與消費性電子的製造重鎮，同時由新生走向絢爛，由世界邊陲走向舞臺中心，就像天邊快速升起的一顆閃亮明星，她不但是臺灣排名第一的外商企業集團，也成功帶領臺灣電子產業成為世界級的可敬玩家……
本書想要陳述的正是此家公司五十年來的成長故事，鑒往知來，提供一個組織成功轉型的案例，鋪陳企業如何面對環境挑戰，下定改變決心，提出具體作法，發揮實效，以及如何激勵組織成員勇於面對，進一步跨越成長的鴻溝。這樣的企業經驗不但可以提供廠商活動與企業經營的參考，亦可透過典範學習，進而帶動個別企業的成長，以及一國經濟的發展。作為序曲的第一章，本章將先勾勒臺灣經濟成長轉折的過程，描繪當時的時代背景，進而交代台灣飛利浦與主要產業變動間的關聯，並簡要勾勒本書後續各章的內容。
第一節　廠商活動與經濟成長
面對環境巨變、技術的斷代式躍進，以及服務模式的顛覆性發展，大多數有遠見、有智慧的經營者都知道唯有依靠脫胎換骨式的變革，組織才能確保生存，邁向未知的未來。因此，「求新求變」、「危機就是轉機」的口號總是響徹雲霄；組織再造、學習型組織、全面品管、六標準差（6 sigma）及平衡計分卡的種種作法層出不窮。可惜的是，不少改革行動與作法都只是一種流行，風尚一變，又開始另一波的盲目跟風。「苟日新、日日新、又日新」的目標看似具有標籤意義，但卻常常只有堅持五分鐘的熱度，專注與執行力始終無法持續，而很少能夠發揮實際的效果。
巨觀而言，在什麼狀況下，才能帶動經濟成長？這是許多政府執政的重要目標。因為經濟成長，才能創造財富，改善人民生活。可是持平而言，在此項目標背後，達成經濟成長的主要推手，非企業廠商莫屬。政府與廠商的關係是唇齒相依、互為因果的，就像牧童與牛的關係一樣。兩者孰重孰輕，也許可以用牧童牽牛喝水的比喻來說明：政府政策像牧童一樣，可以把牛牽到水邊，但喝不喝水還得看牛的決定，因而廠商的自主性扮演了十分重要的角色。
事實上，二次世界大戰以來，全球的經濟成長，主要來自於廠商活動的頻繁與企業組織的崛起。彼得．杜拉克（Peter F. Drucker）（2003）在其《新現實》（The New Reality）的書中特別強調：「企業應是第二次世界大戰以來最成功的歷史故事，這是大多數人在1930年代所夢想不到的。」這種真知灼見在柏林圍牆倒塌之後，更顯得睿智。當共產鐵幕撤除之後，企業的崛起使得生產一向落後的共產主義社會改頭換面，生產力呈現爆炸式的成長，因而中國與蘇聯等共產國家成為當代全球經濟發展的重要地區，並不令人意外。邁入千禧年後，這種趨勢更加明顯與突出。
作為新興工業國的一員，臺灣的經濟發展在二次大戰之後，百廢待舉，但卻能在短短數十年的時間取得重大進展，跌破了不少經濟專家的眼鏡，而嘖嘖稱奇，並以奇蹟相稱。其成功之道，除了政府官員具有遠見，經濟與產業政策正確之外，作為經濟成長支柱的企業也扮演著舉足輕重的角色。企業與政府唇齒相依，因而，要理解單一企業的興衰，也得掌握國家經濟發展與社會變遷的狀況，並透過企業的歷史分析，來俯瞰、深究及洞察企業的起落興衰，以及能夠永續經營的理由與契機。

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