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日本企業經營史:23位傳奇社長與他們開拓的時代
作 者:
宇田川勝
、
生島淳
譯 者:
陳文棠
、
劉中儀
、
劉佳麗
審 定:
劉慶瑞
出版社別:
五南
出版日期:2019/10/01(1版1刷)
ISBN:978-957-763-627-0
書 號:1FWD
頁 數:436
開 數:25K
定 價:480元
優惠價格:379元
更正啟事
本書〈審定序〉第一行文字,明治時期(1868 年~1912 年)誤植為(1968 年~1912 年)。
謹以此更正並向讀者致歉。
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為築夢者打造的捷徑--台灣流通教父、重仁塾塾長 徐重仁 專文推薦 重磅推薦 Panasonic CNA社 常務/台灣事業部長 台灣地區統括中心總責任者暨台灣松下電器 總經理 林淵傳 國立政治大學日本研究學位學程專任教授 李世暉 國際金融學權威 沈中華 逢甲大學公共事務與社會創新研究所所長 侯勝宗 國立政治大學科技管理與智慧財產研究所兼任教授 溫肇東
為築夢者打造的捷徑--流通教父 徐重仁 專文推薦 令和元年第一本,你非讀不可的日本企業經營史 認識二十三位傳說級企業家,讀懂二十二個日本重要經營議題 長久領導經濟大國日本的堅韌哲學,值得我們學習! 用大和的氣魄開創不會倒的事業 日本是全世界擁有最多百年企業的國家。究竟日本人經營的秘密是什麼?掌握企業大動脈的不只是機運,而是領導者的經營哲學!要在新世紀開創能永續經營的大事業,一定要跟日本人學! 獻給迷惘的經營者們,社長親身傳授的經營哲學 日本資本主義之父 澀澤榮一:「追求符合大眾利益的私利才算符合仁義道德。商人賢明則國家得以長保繁榮。」 日本經營之神 松下幸之助:「生產者的使命,是讓大眾生活富足豐裕,充滿幸福。」 日本經營之聖 稻盛和夫:「探究做人應有的道理,並將之作為企業經營所應依循的準繩。」 令人拍案叫絕的問題解方,百年經營史累積成不會錯的 決 斷 力 永無止境的cost down該怎麼辦?朝日啤酒的樋口廣太郎說:「與其降低成本,不如用獨一無二的產品一決勝負吧!」 那,該怎麼提升品質呢?郡是製絲領導人波多野鶴吉告訴你:「從員工素質著手吧!培育有道德感和行動力的員工,終能成為品質改善的原動力。」 無論是資深經理人或是新鮮人,都能從本書獲得啟發,找到自己的出路! 本書精選日本在經營領域的重要議題,並按時序編排,看歷史悠久的大國在經營課題上的峰迴路轉,不但能輕鬆來場百年經營史之旅,更能深入認識帶來深遠影響的企業家們,學習勇於挑戰、努力不懈的恆毅力。
生島淳 高知工科大學管理學部講師 山崎泰央 石卷專修大學經營學部教授 黑羽雅子 山梨縣立大學國際政策學部教授 宇田川勝 法政大學經營學部教授 長谷川直哉 法政大學人間環境學部教授 濱田信夫 九州路德學院大學人文學部教授 上岡一史 東海學園大學經營學部副教授 四宮正親 關東學院大學經營學部教授 太田雅彥 株式會社東洋淺野監查役(獨立役員)
陳文棠 淡江大學日本研究所畢業。長年從事產業研究與政策規劃相關工作,並出任經濟部、國營事業與重要智庫之計畫顧問及審議委員。現任資策會企劃與推廣處處長。 劉中儀 臺灣大學法律系、輔仁大學翻譯學研究所畢業。長年從事口筆譯工作。 劉佳麗 輔仁大學日本語文學系畢業。從事IT相關產業多年後投身出版業界,現為專職翻譯,並從事日文教學工作。
劉慶瑞 日本國立神戶大學經濟學博士,輔仁大學日本語文學系副教授。專長日本經濟、FTA、日本政治經濟、台日經濟發展。著有《日本的經濟發展:兼論安倍經濟學》。
推薦序:為築夢者打造的捷徑--流通教父徐重仁
審定者序
前言
第1章 江戶時期大商家面對新時代之因應──三野村利左衛門(三井)
主題
1 都市商人的沒落
2 危機管理及事業重整
3 政商路線
個案
1 三井家族的事業和危機
2 任用美野川利八(三野村利左衛門)
3 三野村利左衛門的改革
結論
第2章 財閥之形成──中上川彥次郎(三井)
主題
1 從政商到財閥
2 財閥與專業經理人
個案
1 中上川彥次郎的改革
2 聘雇學識專才
3 中上川「改革」的失利
結論
〈專欄1〉財閥的形成:岩崎彌太郎、彌之助兄弟(三菱)
第3章 公司企業的成立──澀澤榮一
主題
1 產業革命的進展
2 引進公司制度與國立銀行條例
3 股份有限公司(株式會社)的普及
個案
1 從攘夷主義者到開國主義者
2 股份有限公司(株式會社)制度的引進
3 股份有限公司經營的實踐
4 充實商業基礎建設
5 推展商業啟蒙活動
結論
第4章 在地產業的革新──波多野鶴吉(郡是製絲)
主題
1 充實近代產業的發展基礎
2 近代產業及在地產業的同步發展
3 在地產業為基礎之企業家活動
個案
1 波多野鶴吉和蠶絲業
2 郡是製絲株式會社誕生
3 以佈道式經營開創企業價值
結論
第5章 大企業時代的來臨──武藤山治(鐘淵紡織)
主題
1 產業革命與大企業(Enterprise)的成形
2 複合型策略的開展
3 「管理型企業(Managerial Enterprise)」的發展與專業經理人的登場
個案
1 「現場主義」的經營管理
2 成就「管理型企業」之路
3 「經營家族主義」的倡議
4 福澤諭吉弟子──武藤山治
結論
第6章 「都市型」產業的誕生──小林一三(阪急電鐵)
主題
1 都市化的發展
2 大眾消費社會的萌芽與「都市型」產業
個案
1 小林一三和電鐵經營
2 向多角化事業體展開
結論
第7章 先驅型行稍活動──二代鈴木三郎助(味之素)
主題
1 消費生活的型態轉變
2 先驅型行銷活動
3 麥卡錫教授的4P
個案
1 第二代鈴木三郎助和他的「碘事業」
2 開始生產「味之素」
3 「味之素」銷售活動
結論
第8章 重化學工業的開拓──野口遵(日窒企業集團)
主題
1 產業升級與第二次產業革命
2 新興企業集團
個案
1 野口遵與日窒肥料
2 新技術的事業化
3 日窒集團的設立
結論
〈專欄2〉挑戰汽車國產化:鮎川義介(日產自動車)與豐田喜一郎(豐田自動車)
第9章 企業家活動的敗績──金子直吉(鈴木商店)
主題
1 一戰熱潮與財閥的躍進
2 戰後蕭條與財閥間競爭的結局
3 財閥企業的集團化組織與公司治理
個案
1 金子直吉和鈴木商店的相遇
2 進軍綜合商社之路
3 鈴木商店的破產
結論
第10章 從地方企業起步──石橋正二郎(普利司通)
主題
1 何謂地方財閥
2 外資企業的利用和對抗
個案
1 從足袋(日式襪套)到膠鞋:事業領域的開展
2 參與輪胎事業
結論
第11章 軍需產業的發展─中島知久平(中島飛行機)
主題
1 戰爭經濟的進展
2 日本飛機產業的展開
個案
1 從海軍軍人到企業家
2 中島飛行機的設立與發展
3 進軍政壇與中島飛行機的快速擴張
結論
第12章 從「財閥解體」到「戰後型企業集團」的重塑──江戶英雄(三井集團)
主題
1 財閥解體
2 財閥關係企業重新集結
3 社長會與戰後型企業集團之重塑
個案
1 財閥指定期的三井
2 三井集團重新集結
結論
第13章 勞資協議路線確立──倉田主稅(日立製作所)
主題
1 財界驅逐及新經營者的登場
2 勞工運動和勞資協議路線的確立
個案
1 小平浪平及日立製作所的創業
2 專業經理人倉田主稅登場
3 日立製作所的策略轉機
結論
第14章 戰後的大型設備投資行動──西山彌太郎(川崎製鐵)
主題
1 GHQ的經濟改革
2 制定《過度經濟力集中排除法》
3 競爭型寡占結構
個案
1 內部晉升型專業經理人
2 鋼鐵一貫化生產計畫
3 千葉製鐵所落成
結論
第15章 大眾消費社會的出現──松下幸之助(松下電器產業)
主題
1 戰後型的資本家經營者
2 大眾消費社會的出現
3 三種神器及3C
個案
1 松下電氣器具製作所的創業及發展
2 經營體制建構
3 家電熱潮的幕後推手
結論
第16章 從小鎮工廠到國際企業──井深大、盛田昭夫(Sony)
主題
1 戰後型的創業經營者
2 「創新型企業家活動」的條件
3 「兩人三腳」型的經營團隊
個案
1 東京通信工業設立及兩人的相會
2 Sony獨特的經營行動
3 成為聞名全球的Sony
結論
〈專欄3〉新創企業的先驅:本田宗一郎、藤澤武夫(Honda)的兩人三腳式經營
第17章 日本式生產體系之成形──大野耐一(豐田汽車)
主題
1 日本的「經濟大國」化和汽車產業
2 競爭與革新
3 豐田生產模式(精實生產)
個案
1 市場的制約條件與需求的多元化
2 少量多樣的生產需求
3 即時生產與人員自主化
結論
第18章 流通革命的演進──中內功(大榮)
主題
1 零售業生態的變遷
2 大眾消費社會的浮現與消費革命
3 流通革命及綜合超市的出現
個案
1 中內功的出身
2 綜合超市—大榮的成形
3 流通革命的先驅
4 「綜合超市的冰河時代」及大榮的經營惡化
結論
〈專欄4〉流通革命的演進:鈴木敏文(7-Eleven JAPAN)
第19章 新創企業的躍升──稻盛和夫 (京瓷公司)
主題
1 創投企業和企業家
2 新創風潮的起與落
個案
1 京瓷公司的創業前史
2 走上綜合電子零件製造商之路
3 稻盛和夫的經營思想
結論
第20章 大企業的重組──樋口廣太郎(朝日啤酒)
主題
1 成熟化與「大企業病」
2 企業文化的變革
個案
1 朝日啤酒的低潮期
2 村井勉的經營重建活動
3 朝日啤酒的變革管理
結論
第21章 新興服務業的開拓者──小倉昌男(雅瑪多運輸)
主題
1 日本經濟的服務業化
2 二個產業類別
3 開拓新市場
個案
1 「宅急便」前史
2 「宅急便」事業
3 挑戰法規的策略
結論
第22章 大企業經營的失敗──水島廣雄(SOGO)
主題
1 泡沫經濟及其破滅
2 企業倒閉頻傳
3 「成功體驗」的腳鐐和道德風險
個案
1 SOGO的歷史
2 SOGO的擴大策略
3 泡沫經濟破滅與SOGO破產
結論
索引
為築夢者打造的捷徑 台灣流通教父、重仁塾塾長 徐重仁 日本獨有一些難能可貴的特質,凝聚力非常強,即便國際局勢變化多端,也不會走向衰敗,而是繼續秉持松下幸之助、稻盛和夫及澀澤榮一的「真誠」、「利他」哲學和「使命感」,永續地走下去。 日本就像棵大樹,景氣暢旺時,枝葉便繁盛茂密,隨著環境變遷,樹葉也會掉落,但只要日本穩健、永續經營的企業精神延續,樹幹便會愈長愈粗、年輪愈來愈紮實。《日本企業經營史》這本書,介紹日本商業經營的發展脈絡,和與各主題最相關的重要企業家,從這本書,可以了解到要成就一個壯碩挺拔的大樹,風吹雨打都不倒,是經歷了什麼樣的灌溉,才能滋養出豐厚的底蘊和堅毅的骨幹。 在大一的時候,我就下定決心將來要到日本留學。因為父親告訴我,如果要當學者,就去美國,但如果想學做生意,那就必須去日本。 很幸運的,在日本留學的時光,正好遇到日本剛引進便利商店的時候,雖然那時候日本的超市和百貨都發展得非常好,但我還是對這種新型態的店鋪著迷不已,覺得很新鮮、很有趣,我很認真地觀察,心想搞不好有一天台灣也會有這種商店。對流通業的興趣,應該就是從那個時候發芽。為了把流通業研究個透徹,我看了很多大榮超市創辦人中內功先生的書,得到很多啟示。 中內功這個名字,我想可能很多人都不太熟悉,其實他是日本零售業大亨,甚至享有「日本流通革命旗手」的美譽。我在日本念書時,印象很深,當時經營得最成功的超市就是中內功先生創立的大榮(Daiei),發達的程度就好比現在的全聯,與人們的日常生活十分緊密,無人不知無人不曉。因此,我都是讀中內功先生的書學零售和流通。中內功經營的信念是「提供物美價廉的商品,邁向富足的社會」,為了這個理想,他努力不懈,透過快速的展店,加強自己議價的能力,希望能透過這樣的行動,將幸福帶給大家。 很多人問我,為什麼能對流通業一直保持熱情,為什麼願意用四十年的光陰,一手打造統一超,然後又親手掀起超市的流通革命。其實想法很簡單,我想創造的也是社會大眾的幸福感,想走一條「利他的路」,這是我的核心價值。即使經營事業難免遇到挫折,常常需要順應市場的需求和社會型態而改變,但是只要你的核心價值沒有改變,有目標,就能向著燈塔前進,只是有時快,有時慢,但終究會前進。 不知不覺,重仁塾成立七年了,當初的想法很單純,想把經營的方法和經驗分享給大家。因為身為一個經營者,經營方向和決策要相當精準,但這不是天生具有的,而是依靠不斷學習和經驗得來的。我邀請各領域的專家分享他們從經驗積累的智慧,希望懷抱夢想的有志之士,不用繞這麼多遠路。雖然在這個時代,一切的變遷都非常快速,但是有些原則和道理,即使過了幾十年,依然值得效法和追隨。如果經營者都能懷抱一些正確的原則,就好比一艘船要開往哪個方向,船長一定要清楚,心中若是確實知道方向,這樣即使過程遭遇大風大浪,也能做出明確的決策。 《日本企業經營史》這本書,介紹了23位日本近兩百年來最重要的企業家們,有好幾位都是我年輕的時候已經拜讀過,也很欽佩的企業家,這些企業的經營之道,也成為我早年經營事業的養分。不過我當時白天還要打工,因此晚上常常都要熬到兩、三點,才有時間研讀小倉昌男、盛田昭夫和中內功等相關書籍。很高興看到有一本書,濃縮這麼多位優秀企業家奮鬥的精華,替現代人省下不少時間。總而言之,我想推薦給所有在職場上的有志青年,資深管理者閱讀後可以茅塞頓開;一般職員閱讀後可以奮發向上;新鮮人閱讀後更能學習到不凡的工作原則。不過向企業家學習,並不是要模仿他們的成功模式,而是從中吸取經營的智慧,內化成自己的能量,畢竟,我常說:走舊路,到不了新地方。
SOGO的歷史最早要從1830(天保元)年,第一代十合伊兵衛於大坂創立二手衣店「大和屋」開始算起。1877(明治10年),第二代伊兵衛在大阪心齋橋筋成立「十合吳服店」。後來,大阪總店增加販售品項,逐漸具備百貨公司的形態。1937(昭和12)年,完成地下三層、地上8層的總店大樓,十合成為名符其實的百貨公司。 但是,靠十合家族的資產無法負擔總店大樓的建設資金,因而向貴族院議員板谷宮吉尋求支援。板谷以股票轉讓和解散董事會為條件出資援助,並且自行組織新的董事會,就任代表董事會會長。這時,從江戶時代起持續至今的十合家族經營就此劃下休止符。 戰爭結束後,SOGO大阪和神戶二店雖然免於戰禍,但是大阪總店卻被進駐軍接收。1952年好不容易解除接收,鄰近的大丸百貨已設立東京店,SOGO的經營明顯落後一大截。於是,1957年SOGO租下位於東京有樂町站前的讀賣會館,成立SOGO東京店。然而,讀賣會館受限於空間過於狹小,以百貨公司而言,具有無法容納充足品項的缺點,東京店的業績因此持續呈現低迷的狀態。 另外一個問題則是東京店高額的店租。但是,店租的調降談判一直沒有進展。1958年,SOGO業績出現虧損,板谷引咎辭職。伴隨董事人員的輪替,原任職於日本興業的水島廣雄接任SOGO副社長,與板谷有姻親關係的水島,代表大股東板谷家加入經營團隊。 2 SOGO的擴大策略 (1) SOGO東京店的重建 水島廣雄1912(明治45)年出生於京都府舞鶴市,1936(昭和11)年畢業於中央大學法學部英法學科,進入日本興業銀行。水島一邊任職於興業銀行,一邊持續研究企業擔保,1953年以「浮動擔保的研究」論文取得博士學位。所謂「浮動擔保」,其思維並非就土地和建築物等不動產擔保,而是擔保企業的整體能力。水島的博士論文受到讚賞,以法制審議會委員的身分對「企業擔保法」的法制化極有貢獻。此外,亦於東洋大學和中央大學執教鞭,任職於興業銀行時期身兼「學者」和「銀行人」二職。 1958年,水島就任SOGO副社長後的第一個任務,就是致力於東京店的重建。水島每天拜訪當時讀賣新聞社社主正力松太郎的私宅,極盡耐心地持續談判店租調降事直。正力由警察官僚跳槽企業界,在他的帶領下,使讀賣新聞發行量高居日本第一。面對正力這等不好應付的對手,水島最終成功調降讀賣會館店租。以往固定店面租金占營業額比例為10%,後來降成營業額的5%。東京店自此開始出現盈餘,SOGO業績也逐漸好轉。 (2) 千葉SOGO的成功 1962(昭和37)年,水島就任SOGO社長。當時,SOGO僅有大阪店、神戶店、東京店,三家店舖。當上社長的水島,趁著經濟高度成長的大好形勢,策劃擴大經營規模。這時,SOGO接到千葉站前塚本大樓的展店申請。 水島在董事會提出在千葉展店的建議,但是居於風險過高的理由遭到董事會全員反對。由於塚本大樓當初興建是規畫做為辦公大樓,因此不僅天花板過低,柱子太多,不適合用來經營百貨公司。而且,千葉車站周邊行人往來稀少,不太能期待有太高的集客力。可是,經濟高度成長導致東京人口集中,至郊外及鄰近縣市尋求住宅的動向越來越顯著,水島預見千葉車站將發展為交通轉運站。 但是,在董事會反對的狀況下,SOGO本身(株式會社SOGO)無法展店。於是,水島募集出資者,他本身也出資38%,於1967年另外創立了「株式會社千葉SOGO」公司。也就是說,有別於SOGO本體,水島成立了可稱為「水島SOGO」的百貨公司。自此以後,SOGO集團以千葉SOGO為中心開始發展起來。 (3) 百貨公司「3個成功法則」 千葉SOGO一如水島預期的成功,第三年起一掃過去的虧損陰霾,轉虧為盈。從千葉SOGO的成功體驗,水島歸納出○1區域第一家店主義,○2彩虹作戰,○3當地公司法人主義的百貨公司經營成功法則。 ○1區域第一家店主義,指的是在交通便利的地點成立最大的店面。為了不放過集中於交通要衝的顧客,不斷地建設區域內占地面積最廣的店舖。○2彩虹作戰,則是在大都市周邊人口顯著增加的衛星都市,建設店舖。這樣的店面彷佛圍繞著大都市的彩虹,因此將其命名為彩虹作戰。○3當地公司法人主義,意即新展店舖皆以不同公司經營,分散投資風險。千葉SOGO之後的新店面,全部是以獨立的公司法人(株式會社)型態成立。由於各家店是獨立的公司法人,因此展店時所需的高額資金得以由集團內部分擔。 (4) 急劇的多店舖展開 1970年代以後,水島以上述成功法則為基礎,確立了來自於「十合」的「十」的展店目標,持續推動多店面策略。一開始以十家店為目標的「Grader SOGO」, 於1979(昭和54)年黑崎SOGO開幕時達成。接下來,1987年3月達成「Double SOGO」(二十家店),1991年達成「Triple SOGO」(三十家店)。
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