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組織創新五十年：台灣飛利浦的跨世紀轉型

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作　　者╱

鄭伯壎

出版社別╱

五南

出版日期╱

2024/09/11 (2版 1刷)

I S B N ╱

978-626-393-473-3

書　　號╱

1B0P

頁　　數╱

360

開　　數╱

20K

定　　價╱

520

教學資源╱

投影片((外加))

「茍日新，日日新，又日新」是企業長青的不二法則，尤其是處在工業4.0的當代，任何組織都得拋開舊思維，以全新的角度去思考未來的使命與任務，並以全新的視野去制定策略與行動準則，奮力轉型，方能屹立不搖。可是要如何轉型呢？轉型的組織何其多，為什麼轉型成功的卻不多見。因而，探討成功者經驗，瞭解其作法，並作為借鏡攻玉的典範，應該是一個明智的方向。
作為日本戴明獎與最高品質獎的得主，這家企業絕對是成功者之一。透過管理過程、人力資源、組織結構及企業文化的創新，此企業不但由跨國企業的小小加工點，快速蛻變為世界一流的企業，而且攀向卓越顛峰。其轉型成果十分卓著，作法歷久彌新，非常值得效法。
本書是極少數從「局內人」觀點來考察企業轉型的著作，作者曾參與此家企業的創新轉型長達十五年，對其變革歷程與具體作法知之甚稔；更獲得主持轉型之各高階主管與經營團隊的全力支持，坦誠分享智慧，提供解答。因而，本書資料不但極為翔實豐富，而且信而可徵，歸納出來的結論相當嚴謹、具體及實用，應該可以作為一盞明燈，協助各種組織成功轉型，邁向永續。

鄭伯壎
現任國立臺灣大學心理學系暨研究所名譽教授、國家講座主持人，以及英文學術期刊Management and Organization Review的資深主編；曾任臺灣大學心理學系暨研究所主任、臺灣心理學會理事長、國科會心理學門召集人及臺灣工商心理學學會創會理事長，亦曾擔任英國劍橋大學（University of Cambridge）管理學院與法國歐洲管理學院（INSEAD）訪問教授，以及一些重要中英文期刊主編。
他在國立臺灣大學心理學系暨研究所取得學士（1975）、碩士（1977）及博士（1985）學位，並於美國加州大學柏克萊分校（University of California, Berkeley）工業關係研究所進行博士後研究。他的主要專長為組織行為、工商心理學及華人組織與管理，尤其著重在領導統御、組織文化及工作態度上。發表中英文期刊論文兩百餘篇，撰寫與主編專書及專章五十餘種。
其主要出版的書籍包括：《海峽兩岸管理系列叢書》（四冊）（遠流，1998）、《組織文化：員工層次的分析》（遠流，2001）、《華人領導：理論與實際》（桂冠，2005）、《家長式領導：模式與證據》（華泰，2006）、《華人組織行為》（華泰，2006）、The silicon dragon: High-tech industry in Taiwan（Edward Elgar, 2006）、《矽龍：臺灣半導體產業的傳奇》（華泰，2007）、《組織與管理研究的實證方法》（繁體版）（華泰，2008；2014；2019；2024），以及《組織行為研究在臺灣：四十年回顧與展望》（華泰，2015），以及《組織創新五十年：台灣飛利浦的跨世紀轉型》（五南，2019）。
他的研究成果亦頗獲社會肯定，而曾榮獲教育部學術獎、國家講座、臺灣大學傅斯年紀念講座、國科會優等研究獎與傑出研究獎、國科會社會科學專書獎助，以及宏碁龍騰十傑獎等多種學術獎項，並以家長式領導的理論模式在國際學術界享有盛名。

序
第一章　前言：推動臺灣奇蹟的另一隻手
第一節　廠商活動與經濟成長
第二節　時代背景：臺灣的經濟發展與外商因素
第三節　回首從前：臺灣電子產業的變遷
第四節　本書的立場與架構
第二章　開創：飛向高雄加工出口區的歐洲春燕
第一節　荷蘭飛利浦的百年基業
第二節　看見福爾摩沙
第三節　台灣飛利浦的茁壯
第四節　英國南安普敦廠的品質事件與啟示
第五節　日本第一的挑戰
第三章　立志：啟動世紀變革
第一節　覺醒：危機就是轉機
第二節　展望：成為遠東市場的主要玩家
第三節　品質與速度是關鍵
第四節　推動全公司品質改善
第五節　品質指標、總裁診斷及方針展開
第六節　摘取戴明品質桂冠之路
第四章　蛻變：加速變革引擎
第一節　百尺竿頭更進一步
第二節　顧客是關鍵
第三節　顧客滿意度指標與調查
第四節　策略性方針管理
第五節　邁向顧客導向的組織
第六節　顧客的第一選擇
第五章　飛躍：累積世界級聲望
第一節　珍視員工價值
第二節　員工需求的掌握與滿足
第三節　邁向有機式組織
第四節　贏得日本品質獎
第五節　領先大未來
第六章　精實：成為卓越企業
第一節　臻於卓越的BEST
第二節　更上一層樓的品質標竿
第三節　台灣飛利浦的企業公民責任
第四節　全球組織大整併
第七章　轉向：確立新使命
第一節　精心極簡
第二節　創新為你
第三節　台灣飛利浦的人才擴散
第八章　結語：反思組織創新五十年
第一節　台灣飛利浦的角色嬗遞
第二節　品質改善與組織變革之旅
第三節　組織轉型的啟動與改善
第四節　雙管齊下的組織轉型
第五節　台灣飛利浦的經驗與啟示
參考資料
參考文獻
附錄一、《品管無價》（Quality is free）精華摘要
附錄二、台灣飛利浦組織轉型年表


道家哲學主幹說	諮商輔導學辭典	先秦道家哲學中「自然」的理論意義

黑格爾與《精神現象學》	海德格與《存在與時間》 (限中國大陸以外地區銷售)	結構式遊戲治療技巧實務

投影片((外加))

若要索取未隨書附送(外加)且未於此提供下載的教學資源，請詳洽業務人員(02-27055066#824)(僅提供教師使用)

第一章
前言：推動臺灣奇蹟的另一隻手
邁入千禧年之後，資訊科技與數位科技突飛猛進，工業4.0乃成為舉世注目的焦點。工業4.0是指全球產業在歷經蒸汽機發明、電力驅動，以及電腦崛起等三次革命之後，結合電腦、軟體及網際網絡，透過人工智慧所產生的創新，將改寫產業未來的風貌與版圖，成為人類產業歷史上的第四波革命。在此浪潮之下，任何的企業都得拋開舊思維，奮力轉型，以掌握未來的先機。但是，這種轉型並非僅止於對生產流程、人力資源，以及組織結構的進一步簡化而已，也涉及了更深層的價值觀與基本預設的改變。換句話說，資訊科技（IT）的更迭只是工業4.0的要件之一，組織除了要提升資訊網絡系統的效能之外，也需要認真思考未來的經營模式為何、整個產業價值鏈如何變化，以及企業本質如何重新定位等等的問題，以全新的角度去想像企業的使命與任務，並以全新的視野去制定策略與行動準則。
事實上，不管人類會面臨多少波的革命，企業所處的環境總是無時無刻不在變化之中。當企業面對急遽變動的經營環境與產業結構時，要想永續發展與持續生存，就得依靠組織轉型（organizational transformation）來脫胎換骨，並採取劍及履及的預應作法，快步向前，方能掌握未來，基業長青。在面對環境變化的挑戰時，究竟企業經營者是如何下定「轉型決心」的？如何提出具體步驟與作法，啟動革新之路？又如何排除變革抗拒，激勵組織成員勇於面對變局，進一步跨越成長的鴻溝？究竟是哪些脈絡因素會影響企業的策略選擇與變革行動？這些問題都值得關注探討，且需要認真以對，並進行行動研究，以提出一針見血的睿智答案，一方面帶動個別企業成長，一方面亦可進而促進一國經濟之發展。

工業革命的進展

從過往組織創新的歷史來看，推動變革者多，而收實效者少；變革流於修辭意義的多，而劍及履及、實事求是的少，以致於變革的案例很多，但成功的卻十分有限。即使成功了，也常常是曇花一現，而未能像冬梅一般常駐枝頭，笑傲冰霜，甚至得以永續長青，百年屹立。因而，如果有一家公司能夠堅持改變的決心，逐漸由小蝦米蛻變成大鯨魚，由外商的海外製造據點轉變為跨國營運、研發及行銷中心；由地方性的加工型製造工廠轉變為世界級的大型企業；由製造的單一功能，擴及研發、設計、生產、行銷及物流鏈的多元體系，那就不由得令人眼睛為之一亮，吸引眾多的目光，亟思了解究竟是如何做到的？有何江湖一點訣，或是不為人知的獨到之處？
雖然機會有限，但在作者過往三十多年的企業研究經驗當中，卻很幸運地參與了一家符合上述標準之企業組織的轉型，不但對之有極為深入的瞭解，而且獲得不少洞見，可以提供給後進者參考。此跨國企業的臺灣分支企業，曾持續進行有計畫的組織發展與變革，從品質、製程改善下手，再改變人員心態與組織結構，最終甚至重新界定企業使命，而由原本的產業中跳脫，進入另一個嶄新的產業。這是一家與臺灣結緣最早、淵源最深的世界級企業，它的母公司成立至今已逾一百二十年以上，臺灣聯屬公司則年過半百；此公司曾經是世界級電子、照明及電腦業的科技巨擘，轉型之後，則成為當代醫療與健康照護產業的領導者。在本地經濟發展的過程中，此企業不但引入了製造技術與管理經營法則，而且落地生根，融入本土文化，並發揚光大，對本地經濟成長貢獻卓著；同時，在本地領導人及各管理層人員的努力之下，透過一連串的組織發展與變革，不但得以在臺灣立足、深耕及開展，更成為世界一流的公司，而創造出獨樹一格的華人本土組織發展經驗。其成功的組織發展與創新是如何做到的？背後理路為何？展現的組織行動又是如何？這些問題都是本書所企圖回答的，也將針對各項主題逐一抽絲剝繭，加以釐清，再由此建構企業轉型的模式，提供管理學術工作者、經營實踐者，以及政府經濟政策制定者的參考。這是怎樣的一家企業？其企業轉型的理念與具體作法為何？…也許故事要從以下的報導說起！
2014年7月12日英國《經濟學人》（Economist）雜誌以聳動的標題寫著：〈飛利浦照明，出局！〉報導此家荷蘭企業巨擘的組織重組與轉型仍在持續著—雖然組織改造之箭已經射出，但還在向前行進當中，並未完成；同時，也強調許多日本的競爭對手應該以此為學習典範，趕快做好充分的準備，以便重新再出發。她拋售了不少處於紅海、低獲利，以及容易受景氣波動影響的事業，也購入了不少具有前景的工廠與企業。因而，飛利浦的重組之路尚未到達盡頭。對一家世界級的電子巨人而言，連賴以起家的照明事業部都可以排除在皇家飛利浦的品牌之外，那就更不用說2006年被分割的飛利浦半導體事業群了。2006年9月1日半導體事業群的執行長萬豪敦（Frans van Houten）宣布，飛利浦半導體事業群正式更名為恩智浦（NXP），從皇家飛利浦體系獨立出來，這種新經驗（new experience）為使用飛利浦品牌五十三年的電子產業歷史劃下了一道休止符。因為飛利浦出售80.1%的股權給KKR（Kohlberg Kravis Roberts & Co.）、銀湖（Silver Lake Partners）等私募基金，皇家飛利浦則僅保留19.9%，而淡出半導體產業。
在飛利浦轉型為健康產業、逐漸告別電子產業之際，曾是皇家飛利浦盾牌那顆閃閃發亮明星的台灣飛利浦也隨之轉型，從研發、行銷、製造的一條龍價值鏈，蛻變成只著眼於本地行銷與服務的銷售點。雖然如此，台灣飛利浦被切割出售的廠區卻仍然在新東家的集團中引領風騷，發光發熱。遙想當年：「雄姿英發、羽扇綸巾；談笑間，檣櫓灰飛煙滅」的年代，台灣飛利浦的轉型故事其實是十分精彩動人的──1966年飛利浦在臺灣設立「建元電子股份有限公司」（Electronics Building Elements ﹝Taiwan﹞ Limited, EBEI），凜於臺灣技術水準之優異、人才之勤奮，以及績效之卓著，乃於1970年冠上飛利浦之名，正式定名為「台灣飛利浦建元電子股份有限公司」（Philips Electronics Building Elements〔Taiwan〕Limited, PEBEI）。而同年在竹北成立了台灣飛利浦電子工業股份有限公司（Philips Electronic Industrial Taiwan Ltd., PEI），用以生產電視映像管、顯示器管（CRT）、電視機，以及顯示器（Monitor）。從此，台灣飛利浦一飛沖天，不但開啟了三十年的榮景，而且從一家跨國公司的小小加工廠，演變為綜合行銷、研發及生產的世界級大企業，成為全球半導體與消費性電子的製造重鎮，同時由新生走向絢爛，由世界邊陲走向舞臺中心，就像天邊快速升起的一顆閃亮明星，她不但是臺灣排名第一的外商企業集團，也成功帶領臺灣電子產業成為世界級的可敬玩家……
本書想要陳述的正是此家公司五十年來的成長故事，鑒往知來，提供一個組織成功轉型的案例，鋪陳企業如何面對環境挑戰，下定改變決心，提出具體作法，發揮實效，以及如何激勵組織成員勇於面對，進一步跨越成長的鴻溝。這樣的企業經驗不但可以提供廠商活動與企業經營的參考，亦可透過典範學習，進而帶動個別企業的成長，以及一國經濟的發展。作為序曲的第一章，本章將先勾勒臺灣經濟成長轉折的過程，描繪當時的時代背景，進而交代台灣飛利浦與主要產業變動間的關聯，並簡要勾勒本書後續各章的內容。
第一節　廠商活動與經濟成長
面對環境巨變、技術的斷代式躍進，以及服務模式的顛覆性發展，大多數有遠見、有智慧的經營者都知道唯有依靠脫胎換骨式的變革，組織才能確保生存，邁向未知的未來。因此，「求新求變」、「危機就是轉機」的口號總是響徹雲霄；組織再造、學習型組織、全面品管、六標準差（6 sigma）及平衡計分卡的種種作法層出不窮。可惜的是，不少改革行動與作法都只是一種流行，風尚一變，又開始另一波的盲目跟風。「苟日新、日日新、又日新」的目標看似具有標籤意義，但卻常常只有堅持五分鐘的熱度，專注與執行力始終無法持續，而很少能夠發揮實際的效果。
巨觀而言，在什麼狀況下，才能帶動經濟成長？這是許多政府執政的重要目標。因為經濟成長，才能創造財富，改善人民生活。可是持平而言，在此項目標背後，達成經濟成長的主要推手，非企業廠商莫屬。政府與廠商的關係是唇齒相依、互為因果的，就像牧童與牛的關係一樣。兩者孰重孰輕，也許可以用牧童牽牛喝水的比喻來說明：政府政策像牧童一樣，可以把牛牽到水邊，但喝不喝水還得看牛的決定，因而廠商的自主性扮演了十分重要的角色。
事實上，二次世界大戰以來，全球的經濟成長，主要來自於廠商活動的頻繁與企業組織的崛起。彼得．杜拉克（Peter F. Drucker）（2003）在其《新現實》（The New Reality）的書中特別強調：「企業應是第二次世界大戰以來最成功的歷史故事，這是大多數人在1930年代所夢想不到的。」這種真知灼見在柏林圍牆倒塌之後，更顯得睿智。當共產鐵幕撤除之後，企業的崛起使得生產一向落後的共產主義社會改頭換面，生產力呈現爆炸式的成長，因而中國與蘇聯等共產國家成為當代全球經濟發展的重要地區，並不令人意外。邁入千禧年後，這種趨勢更加明顯與突出。
作為新興工業國的一員，臺灣的經濟發展在二次大戰之後，百廢待舉，但卻能在短短數十年的時間取得重大進展，跌破了不少經濟專家的眼鏡，而嘖嘖稱奇，並以奇蹟相稱。其成功之道，除了政府官員具有遠見，經濟與產業政策正確之外，作為經濟成長支柱的企業也扮演著舉足輕重的角色。企業與政府唇齒相依，因而，要理解單一企業的興衰，也得掌握國家經濟發展與社會變遷的狀況，並透過企業的歷史分析，來俯瞰、深究及洞察企業的起落興衰，以及能夠永續經營的理由與契機。