第八章 社會福利行政領導與激勵
第三節 新型的領導取向
1980年代中葉，布蘭斯（Burns, 1978）在闡釋領導的概念時，認為當時的領導者已逐漸將其對領導的「看法」（see）及「行動」（act）放在他們與追隨者的動機上（Patti, 2009: 307）。這種強調領導者與部屬之間的互動關係，與傳統取向有所不同，被稱為新型的領導取向（new leadership approach）。
自從布蘭斯（Burns）提出新的領導概念之後，迄今已出現的領導取向（Lewis, Packard., & Lewis, 2012: 239-243），約有下列五種：
一、魅力型領導
新型的領導取向，係由魅力型領導（charismatic leadership）展開序幕。論及魅力型領導，我們很快聯想到它可能與德國社會學家韋伯（Marx Weber）的魅力型權威（charismatic authority）有關。根據韋伯的說法，有些人擁有不平凡的天賦，足以誘導他人跟隨著他，如眾所知的例子，是被認為能與超自然力量接觸的宗教領袖（Rosenbloom著，呂育誠等譯，2006：116）。當然，能誘導他人追隨的領導者，並不侷限於宗教領袖，各行各業都可能出現魅力型領導者。
通常，一個有魅力的領導者，具有鮮明的角色模式，能以事實證明他擁有特定的能力、值得信賴，讓他人寄以高度的期待。同時，魅力型領導者也能助長他人發展對他（領導者）的信任，有時為了符應追隨者的期待，領導者寧願自我犧牲（self-sacrifice）、承擔風險（risk taking），且不時對他人表達關切，以激發追隨者邁向一個新的願景。不過，我們必須牢記在心，魅力型領導也有其「危險性」（risky），權力可能被「誤用」（misuse），而追隨者也可能對魅力領導者有不適當的依賴（Yukl, 2010: 81）。
這種情況，在公共行政領域，時有所聞；在政治界，更是屢見不鮮。例如：不久之前，臺灣北部某一外科醫師出身的市長，就任初期「誤用」他的高人氣（魅力），打擊所謂「五大弊案」，且動輒揚言要換掉某某局處長，導致有些局處長噤若寒蟬，凡事「仰賴」市長做決定，以免惹禍上身。
事實上，有效的領導，不一定要靠強勢的魅力。這也就是為什麼韋伯提出魅力型權威（charismatic authority）之外，還要提出傳統型權威（traditional authority）與理性型／法定型權威（rational/legal authority）的原因。可見，即使是魅力型領導者，也需要理性／法定權力作為領導的基礎，而且很難完全拋棄傳統上部屬對其權力正當運用的期待。
有些學者的研究發現， 在領導的諸多歸因中， 還包括一種由謙卑（humility）與大膽（fearless）的「不合理混搭」（paradoxical blend），而形成成功領導的決定要素（Lewis, Packard., & Lewis, 2012: 239）。也許，我們可下一個簡單的結論：魅力如流水，瞬息萬變；水能載舟，亦能覆舟；與其強調領導者的個人魅力，不如強調組織及部屬對於領導者的期待。
二、交換型－轉換型領導
近年來，普遍被討論的領導模式，是兩個相對且相關的取向：交易型領導（transactional leadership）與轉換型領導（transformational leadership）。巴斯與阿博里歐（Bass & Avolio, 2006）對於這個議題有一些討論，有助於我們了解其中梗概。
就交易型領導而言，這是比較常見的一種領導取向，它好比一種交換過程（exchange process），領導者與追隨者同意去做某件事，或提供某項物品，以因應彼此的需求。相對的，轉換型領導，是領導者以分擔目的（share goals）為焦點，激勵（motivates）追隨者投入更多的努力（Lewis, Packard., & Lewis, 2012: 239）。
據此申言，交易型領導是知後同意，彼此「交易」，銀（酬賞）貨（任務）兩訖；而轉換型領導則是鼓勵追隨者「轉念」為更高層次的願景，先達成共同的目的，再分享共同的成果。這是兩者相互對照之下，在理念上呈現的一些差異。
經過這樣的對照，交易型領導比較具體，也比較常被運用。因此，我們有必要進一步了解交易型領導的兩個必要條件（Bass, 1998: 7；Lewis, Packard., & Lewis, 2012: 239）：
第一個條件，是為了完成想要的行為，必須有權變性酬賞（contingent rewards），因而交易型領導者必先確認激勵員工的要素，並視情境之不同，而提供適切的酬賞；
第二個條件，是依情境之不同，提供必要的監督，也就是在正常的情境下，稍微監督即可；如果發生特殊情況（變動例行的活動），就必須安排積極性監督，以免偏離了標準作業程序（SOP）、做錯、延誤，必要時亦須加以糾正。
然而，交易型領導的主要對象，如果屬於專業程度較高的職員，可能就較難達成顯著的領導效果。如果遇到這種情況（部屬是專業人員），交易型領導者可融合運用轉換型領導取向，並增加下列四方面的作為（簡稱「4Is」）（Lewis, Packard., & Lewis, 2012: 240）：
1. 理念的影響（idealized influence）：領導者展現高道德和高倫理的標準，讓部屬相信他是在做一件對的事情（do the right thing），稱讚他是一種角色模式，而積極地仿效他，且以實際表現來落實他的理念。
2. 動機的激發（inspirational motivation）：激發部屬動機的關鍵性策略，是預先設定一個願景（vision）。雖然這個理念已被過度使用，有時也被部屬視為一種犬儒主義（cynicism）而遭到冷嘲熱諷。不管怎樣，適當地執行，對於協助部屬凝聚焦點和充沛活力，是一種有用的工具。另外一個做法，是為工作的單元或方案，設定一個較高的期待。然後，領導者以激起熱情（enthusiasm）的鼓勵方式，拉著團隊朝向設定的願景和期待達成的結果努力去做。
3. 智慧的啟迪（intellectual stimulation）：鼓勵部屬革故鼎新（innovation）、創造發明（creativity）、質疑假設、嘗試新的做事方法，並刺激部屬的聰明睿智。這個原則，在早期評估變革需求的階段特別重要，允宜及早實施。
4. 個別化的考量（individualized consideration）：將每一個部屬視為一個獨立的個體，並且持續與部屬進行個別化互動。這種個別化互動的考量，也包括協助部屬確認其成長的目的，並為他們提供機會去達成目的。這些考量，可採取專家與部屬一對一討論的方式，簡單地詢問什麼事情對他們最重要、這些事情如何在工作場所完成。
當然，最佳的領導者，運用轉換型領導的次數，要比運用交易型領導多一些。但是，巴斯與阿博里歐（Bass & Avolio, 2006: 5）認為這兩種領導取向合在一起運用最為有效，並且提醒領導者注意在運用轉換型領導時，不要與「偽轉換型領導」（pseudo-transformational leadership）混為一談，因為後者只聚焦於領導者個人權力、不當操弄、威脅利誘、動輒懲處。
三、典範型領導
典範型領導（exemplary leadership）是立基於經驗論（with an empirical base）的一種領導取向，由領導者透過行動與價值的結合，協助部屬確認他們的個人價值，並且設定一個範例（setting an example），去激發部屬積極地與他人協力合作，以達成共同的願景。在這個過程中，領導者以身作則，身先士卒，以實際行動激勵部屬尋找機會去創新、去改變，並且在體驗和冒險之中，不斷地成長。最後，領導者針對部屬個人的卓越表現給予肯定，並且為社群合作精神的價值給予慶賀，也為獲得勝利而給予歡呼，藉此激勵人心士氣（encourage the heart）（Lewis, Packard., & Lewis, 2012: 241）。
依據柯茲斯與波斯納（Kouzes & Posner, 2002）的研究，發現人們夢寐以求的典範領導者，至少具有四個特徵：
1. 實事求是（honest）：說真話、講倫理、有原則、值得信任。
2. 有先見之明（forward-looking）：能為組織清楚地描繪出一個願景和發展方向；能運用策略性規劃，並且預測未來。
3. 稱職（competent）：過去的紀錄上軌道；有能力使事情完成；對組織瞭若指掌；有相關經驗。
4. 能鼓舞人心（inspiring）：熱情洋溢、充滿活力、對未來有正向的看法。
柯茲斯與波斯納（Kouzes & Posner, 2002）曾使用一個英文字首的縮寫，為這四個特徵下了一個簡潔有力的結論：DWYSYWD─「說了什麼，就要做什麼」（Do what you say you will do），要求領導者實踐自己的諾言，「說到做到」（walks the talk）、「貫徹到底」（follow through）（Lewis, Packard., & Lewis, 2012: 241）。
四、遠見型領導
前述魅力型、交易型－轉換型、典範型的領導取向，都曾提到願景（vision）的重要性，唯獨藍納思與竇布斯（Nunus & Dobbs, 1999）主張將願景抽離出來，而且認為一個有遠見的領導者，除了重視組織的願景之外，也要重視組織內部員工的個別願景。這種領導取向，被稱為遠見型領導（visionary leadership）。
首先，藍納思與竇布斯（Nunus & Dobbs, 1999: 78）將願景界定為：對於一個組織的未來，提出一種寫實的（realistic）、可信的（credible）、引人注目的（attractive）、鼓舞人心（inspiring）的圖像；並且認為願景
（vision）與使命（mission）不同，願景是一個組織想要往何處去（它理想中的未來）：使命是一個組織為何存在（它的目的）、必須做什麼（它的特定方案或活動）。
其次，他們兩人指出，個別的員工也有他們自己的願景，他們也想在有生之年完成些什麼。這些員工帶著他們的願景來到組織，期待他們本身的願景能被組織的領導階層重視。因此，一個有遠見的領導者，必須了解部屬渴望的願景是什麼，並且盡可能將這些個人願景納入組織的願景之中，形成共同的願景。同時，在協力合作朝向共同願景而努力的過程中，也能同步協助員工完成他們心目中的願景（ Lewis, Packard., & Lewis, 2012: 242）。
雖然，藍納思與竇布斯（Nunus & Dobbs）未能具體說明領導者如何協助部屬完成他們心目中的願景，但是提醒領導者必須兼顧組織與員工的願景，已是言人所未言，見人所未見，這也是一種遠見，值得肯定。
五、公僕型領導
公僕型的領導（servant-leadership），是格林里夫（Robert Greenleaf）於2002年所發展出來的概念，類似我們民間所言：「公務人員是人民的公僕」的觀念，可將之轉換為：「領導者是部屬的公僕」。
很明顯，公僕型領導是一種非傳統的領導取向，無論領導者與部屬的關係、領導者的行為表現，都有了一些轉變。依據斯皮亞斯（Spears, 2005: 33-36）的觀察，公僕型領導有下列十個特徵：
1. 聆聽（listening）。
2. 同理（empathy）。
3. 傾聽（healing），聽出低盪的心聲和心理的創痕。
4. 概括化（general）與自我覺察（self-awareness）。
5. 運用說服（persuasion）而非利用職位上的權威（positional authority）。
6. 寬宏的概念性思考（conceptual thinking）和遠見（visioning）。
7. 依據過往經驗而預測未來結果。
8. 擔任總管的職位（stewardship），為了組織更加美好，而相信組織的制度。
9. 承諾（commitment）願意協助人們成長。
10.建立社群關係（building community）。
上述傳統領導取向與新型領導取向，及其所涵蓋的各個次級取向，無非都是想要為領導找出一個最好的模式。然而，行政領導很難說是好或不好，也許只有適用或不適用的問題。通常，領導的過程，至少涉及「領導者」與「部屬」兩造，必須部屬願意配合，領導才有可行，領導者總不能一廂情願，不顧部屬的反應。因此，社會福利行政人員對於各種領導取向，必須適當地選擇，靈活地運用，並且激勵部屬積極參與，領導才可望成功。
必須補充說明的是，領導的概念，通常否認「單獨」（solo）的意向，或單方面的領導（unilateral leadership），而是主張「共同擁有領導」（shared leadership），強調互動的品質，更勝於階層的制度；與其使用「教導」（instruction），不如透過「交談」（conversation），分享彼此的價值和信念，「真心誠意」（honesty），以團隊方式來解決問題，達成共同想要的公共之善（common good）（Gill, 2006: 30）。也因此，任何有關於領導的討論，還需要有關激勵的討論，來加以補強。
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