壹、創業
鄭崇華在 1971 年創業，時年 35 歲，本節說明其 13 歲來台後到創業的歷程。
流亡學生的生活
2007 年 4 月 2 日，鄭崇華獲得中央大學名譽博士的榮譽，他以「環保、節能，永續經營」為題發表演說，暢談他從流亡學生到創業成功的心路歷程。
1936 年出生在大陸福建建甌的鄭崇華，1949 年時因為國共內戰爆發，當地學校停課，他只好隨著舅舅輾轉到了台灣，並進入台中一中初中部就讀，從此開始他的住宿生涯。
他回憶唸台中一中時，每當寒暑假期，同學都歡樂回家去，只有他一人留在學校，觸景傷情也就罷了，由於學校不開伙，要不是有位老師帶他回家吃飯，鄭崇華可能連飯都沒得吃。但是這種清苦的生活，卻養成鄭崇華堅毅不拔的精神。
與星星結下不解之緣
後來大陸淪陷，鄭崇華跟福建的家人失去聯絡，夜深人靜時，他總習慣一個人在宿舍外看星星，想家時，看著月亮，心裡想著，或許這個時候媽媽也正在看著月亮。那時候的星星很亮，時常看見流星劃過天空，他就想到宇宙，想到人生又渺小、又短促，對很多事情也比較看得開了，更懂得把握自己的人生。從此開啟他對浩瀚宇宙的好奇心，體會出地球只不過是宇宙中的一顆小星星與人類的渺小，進而形成他日後謙卑、與大自然和平相處的人格特質，跟天文相關的物理學也因此成為鄭崇華最熱愛的學科。靠著打工和獎學金從成功大學電機系畢業，如果不是因為生活上有就業壓力，他當時最想投入天文物理的研究。
2008 年 7 月 8 日，中央大學副校長葉永烜說，鄭崇華所領導的台達在研發產品朝著節能著手，並不是為了利益，而是為了對環保的承諾，加上鄭崇華對天文的興趣，於是中央大學決定把其鹿林天文台所發現的編號 168126 小行星，命名為鄭崇華（Chengbruce）小行星，位於火星與木星之間。這是第一顆以台灣企業家為名的小行星。
鄭崇華在記者會上以「很意外、很有意義」發表感言，畢竟「行星比人的壽命要長得多，人的生命很短暫，要努力學習，才不會白活」。5
台灣客戶的鼓勵，興起創業的念頭
1959 年鄭崇華成大電機系畢業後，進入美商亞航擔任維修工程師，而後進入美商精密電子（TRW）起擔任品管工程師迄品管經理。
1960 年代末，台灣公司正興起黑白電視機的製造，但大多數零組件均需從日本進口，服務差且價格偏高，愛國心很強的鄭崇華看到了老東家美商精密電子賣的電子零件太貴，於是自己跳出來創業。
台達的成立過程很偶然，鄭崇華原本並沒有創業的打算，然而基於下列考量，才走上這條路。
鄭崇華覺得在美商工作總是沒有「根」，哪一年生意突然不好，外商就會隨時收掉或是裁員。
台灣的電子零組件大都仰賴日本進口，精密電子公司業績不好時，員工提議做台灣本地客戶的生意，鄭崇華是跟大同公司（2371）接洽的成員之一，感到對大同公司很虧欠。有一次他去大同公司交涉事情，他們碰到零件品質問題，鄭崇華就協助他們解決。從此他們遇到技術問題會來問他，有幾位大同公司的工程部主管建議他開公司來供應零組件給台灣的電視廠，對他說：「鄭先生，你自己有技術，要不要自己來做？」於是他興起了創業的念頭。
有了這個創業的機會，真正的臨門一腳，是因為租到廠房。一個週日，他自己騎腳踏車去公司加班，途中看到廠房出租的廣告，他就轉彎進去看，跟房東談得投緣，租金合理，他就決定承租。他還沒有辭職，就這樣交了兩個月的租金，仍然在精密電子公司上班，薪水大半都交了租金，他想不能再這樣下去，於是就決心辭職創業。
遞上辭呈時，主管問他：「你辭職後想做什麼？」鄭崇華回答：「創業。」他眉頭一皺：「Bruce，你最好不要，創業的失敗率很高，太冒險。」他還說打算把鄭崇華升上來當廠長，管理一個新收購的廠。鄭崇華一口回絕，主管又說：「Bruce, I don㦙 understand.」他覺得這不是鄭崇華的個性，鄭崇華明明是愛管事的人，現在給他升遷，居然不要。
1971 年鄭崇華離職，籌了 30 萬元，在新莊市民安路成立台達電子，創始員工只有 15 個人，其中有些是老同事，生產電視零件，主要產品是電視線圈和中週變壓器（IFT）。
由表 1-1 可見，鄭崇華跟鴻海集團董事長郭台銘創業時間很接近，可說是「同梯」，資金來源也相似，都是「小本創業」、「白手起家」（大部分資金都是借來的）。產品大多以家電的零件（甚至都是電視線圈）為主，甚至連股票上市日期也相近。
鄭崇華、郭台銘等白手起家的創業歷程，如同長江的源頭只是冰河的融雪，涓涓細流，任何人都可單手斷流。縱使出了發源地，在高山上，也不過是一條小溪，「江海不擇細流」，流著流著，流經集水區，終於成「河」，最後成「江」。
1971 年，生產電玩零件
一開始，由於不想跟老東家美商精密電子公司打對台，因此先挑遊戲場的電玩機檯，生產電磁元件。接著生產收音機電子元件，從事電磁零件製造。由於電磁元件多以人工繞線的方式製造，當時大部分業者紛紛以家庭工廠方式經營，台達即以「品質」作為差異化優勢，很容易勝出。
1972 年，進軍家電業
1972 年左右，大同公司因為日本零件問題，造成新開發的電視機產品時程延誤，所以找上台達重新設計。台達產品品質好而且價格只有日本公司一半，從此成為大同公司固定的供貨公司，而大同也成為台達初期唯一的客戶，年營收約百萬餘元；接著台達陸續擴大客戶層到聲寶（1604）等。1975 年，變更登記為台達電子工業股份有限公司（Delta Products）。
1983 年，抓準個人電腦的大趨勢
八○年代，個人電腦興起。1980 年，台達生產個人電腦電源供應器的零件，營收破億元。1983 年，更推出電源供應器（power supply），因品質好且價格相對低，隨即獲得 IBM 個人電腦設計部門認可，並獲得第一張 150 萬台的訂單。此後交換式電源供應器成為台達主要產品及成長動力。1984 年營收達 7.12 億元，首次進入五百大製造業。
從白手起家創立了台達，一直到 2009 年，台達 55% 的營收主要還是來自此產品。
1988年，股票上市
1988 年 12 月 19 日，台達年營收 28.4 億元，全國製造業第 140 大，股票上市，募資能力大增，在不缺錢情況下，台達邁開步伐，大步到泰國、大陸擴產。有了廉價工廠支持，生意做更大了。
鄭崇華致富的十堂課Ⅰ：以《富爸爸窮爸爸》十原則為架構
鄭崇華以大學學歷、白手起家，能成為台灣巨富，背後有許多因素的配合，才能成就他的地位；在鴻海集團董事長郭台銘、台塑集團創辦人王永慶身上也是一樣。
在本書之參、肆中，我們套用《富爸爸窮爸爸》一書，把十大原則依管理三大活動重新排序，逐一說明鄭崇華如何照表操課，才能像日本影集「搶救貧窮大作戰」中，由窮兒子變成富爸爸。以 2007 年來說，鄭崇華名列美國財經雜誌《富比世》（Forbes）首度公布台灣四十大富豪排行榜，以 7 億美元的身價，位居第 38 名。
原則一：欲望及野心（策略雄心）
像《富爸爸窮爸爸》這類書都強調，如果想成為有錢人，第一步就是要有想賺大錢的強烈動機。台灣巨富之一台塑集團創辦人王永慶，生長在台北縣新店市直潭，小學畢業後，在艱苦的種茶生活中，立下出外闖天下的志願。15 歲赴嘉義市的米店當小工，離家沒有感傷，只有滿心歡喜。王永慶多次表示，離開直潭的信念，深深支配他一生的處事態度。
同樣的故事也可能出現在鄭崇華身上，不過，鄭崇華創業的動機竟然是「看不慣外商賺台灣公司那麼多錢」。
迫於生活，無法深造
「如果不是中共，他現在應該會是大學校長般的人物。」台達副董事長暨執行長海英俊如此形容著董事長鄭崇華。
「很多人都說我不像生意人，因為我從來就不是太積極於賺錢的人。」鄭崇華看自己，確實也覺得少了些商人的味道。年輕時的他喜歡物理，總是好奇宇宙如何形成、未來又會如何。因為生活壓力，他只好捨棄研究而走入企業，又因為外在環境機緣巧合，客戶有需要，造就他走上創業一途。
原則二：學習
鄭崇華熱愛科學新知，他跟許多學者、大學校長都是至交，更經常以私人財產捐助大學。
學習的原動力：好奇心
除了應用科學之外，鄭崇華對自然科學也倍感興趣。台達投資人服務部資深處長范植祿，就經常跟幾個同事陪著鄭崇華一起登山，大夥兒到鄰近玉山的中央大學鹿林天文台去看星星，一看就是一個晚上。
「現代的科技更能看清宇宙中的各項東西，大到銀河，小到原子、分子，這些都是相當有趣的東西！」鄭崇華說。他還向中央大學校長劉全生表示，希望退休後能到中央大學的天文所修課，繼續看星星的興趣。
吾少也鄙事，故多藝
創立台達之前，鄭崇華曾先後擔任亞洲航空的儀器工程師、美商精密電子的品管經理，各有 5 年的經歷。他在工作中培養出對於技術、品管的深厚基礎，也是台達日後贏得客戶青睞的關鍵。
亞航的紮根訓練
工廠在台南的亞航，指名要找成功大學電機系應屆畢業生時，鄭崇華很幸運地被找去當維修工程師，那時候亞航維修的飛機都是全新噴射機，他有機會去拆解、維修零件。通常，航空業在技術上是最頂尖的行業，有很多導航的電腦、通訊設備、電子設備等都需要耐心地去學習。有一段時間，公司要他去管理訓練部門，訓練維修技工，他總是秉持著「窮理致知」的精神，每次搜集資料後一定立刻實驗，畢竟飛機上面的東西，最重視可靠度，他對產品的品質管理觀念就是從那裡來的。
航空的觀念是絕對不能有閃失，假如維修做不好，飛機會掉下來，所以，品質管理是非常嚴格的。當時亞航裡面有一部分是民航機，後來連美國戰鬥機也在該地維修。公司裡面有很多規定，無非就是讓員工把東西做得更可靠，這種一絲不苟的習慣就是那時候學到的。所以，他在亞航待了 5 年，這也是他技術紮根最多的地方。
有的時候週末飛機要維修，降落在台北，傍晚飛到台南，當天晚上或第二天就必須把所有問題處理完，第二天飛機就要載客，維修絕對不能延遲，所以他都是早出晚歸，半夜才回家。後來，主管要他負責整個維修管理，那可不是開玩笑的，要是維修延遲的話，就會被開除，責任很重，壓力也很大。一般來說，在學習過程中，一旦日子好過，常常學不到什麼東西；但日子很難過的話，就要想辦法去克服，不僅可以學習到很多東西，也能增強自己的管理能力的一大步。
美商精密電子公司的經驗很管用
後來，美商精密電子公司到台灣設廠，鄭崇華前去應徵，面試主管覺得他的技術、經驗很多，觀念很正確，所以雇用他做產品經理，後來又陸續調到工程部、品管部，甚至有好幾個廠的品管都由他負責。直到他自己創業以後，這些的實際經驗都很管用，管理起來更是駕輕就熟。
對學習的看法
鄭崇華覺得虛心學習最重要，有人說你做得好，你就驕傲，那你就完蛋了。要知道即使比你差的公司，也有比你好的地方，值得你去學習。
他認為員工訓練要跟世界級企業接軌，多了解客戶的需求、多去外面看看、多去學習，學得越多，你會發覺該學的東西也越多。下面針對本段主張，舉例說明。
跟世界級公司接軌─標竿學習
如果有一家公司在某一方面做得很好，而你卻是個門外漢，你也許會去複製它。同理可知，台達跟戴爾（Dell）、惠普（HP）等國際級客戶來往，發現他們的管理很棒，也會跟他們學習，學人家的優點，丟掉人家的缺點。凡事要有學習，競爭才會進來，沒有競爭是不會進步的。
以供應鏈管理為例來說明，這可分為下列三階段，標竿學習對象也不同。
1. 導入期（1989∼1994 年）、成長期（1995∼1998 年）
此二階段，主要標竿是全球電源供應器大公司 Astec。
2. 成熟期（1999 年以後）
此時，台達已經很清楚自身供應鏈要發展的方向與架構，因此分別向不同產業的標竿公司取經，例如台灣通用（GIT）、聯強（2347）、戴爾等就成為當時的主要目標。一方面從標竿公司獲得他們的發展經驗以為借鏡，另一方面訂定目標以追上標竿公司的供應鏈管理績效，最後再融合客戶組合的轉變，如此一來，台達就有了自己的供應鏈管理模式。
多去外面看看，掌握世界潮流
2005 年 10 月 29 日，由經濟部工業局、工研院、時代基金會（鄭崇華擔任董事長）共同邀請美國麻州理工大學（MIT，一般錯譯為麻省理工學院）與研華文教基金會合辦的「國際青年創業領袖計畫（Young Entrepreneurs of the Future, YEF），舉行第三屆成果發表會，鄭崇華和研華董事長劉克振應邀致詞時表示，在他求學時代，大學生畢業留學風氣很盛，現在的學生卻並不熱中於留學。其實人生的學習不應只在學校，大學畢業生更應該出國看一看，跟別人比較之後，才能有許多收穫；要是一直處在一樣的環境，自己好不好、對不對，都沒有參考依歸。
鄭崇華年輕時沒有出國留學，但常藉由在國外出差的機會，跟不同的人互動，交換意見，因此才能掌握市場脈動，讓台達一路成長。
多方學習─產業群聚效果的發揮
台灣產業群聚提供了一種很不錯的合作模式，全球知名企業大都是台達的合作夥伴，給台達很多學習的機會。
有些客戶非常重視保密，尤其是即將要上市的產品更需要保密，除非產品賣出去就沒有保密的問題。當然，製造也有某種程度保密的問題；譬如說它有什麼特別的方法，客戶並不一定會據實以告，深怕對手也會學到。可是台達是他們的合作夥伴，是零組件的主要供應公司，客戶就一定要幫忙台達，讓台達了解他們需要的是什麼。對一般大眾保密的事情，在某種限度內有必要讓台達知道，這樣台達才能提供更好的服務，至於台達在跟客戶來往時，也要幫客戶保密，不能看完了去跟別人說。
知識分享
鄭崇華經常出國拜訪客戶、參觀工廠，每當看到很棒的東西時，他就會主動跟員工分享，不過他很少用文字把它們記錄下來，因為他認為自己所寫的東西，人家也未必能完全體會。如果他覺得這個東西有必要學習的話，就會要求員工親自去接觸，因為有實際東西可看最實在，也有利於跟客戶作溝通，這樣的經驗很值得傳承。
原則三：勤於動腦
台達集團之所以有今天的規模，絕非偶然，鄭崇華的腦筋永遠不停地在動，他認為「到處都有黃金，只要多動腦筋找！」
除了走路運動外，鄭崇華的腦袋也隨時都在運動！「他的腦袋隨時都在想著新科技、新技術！」海英俊說。范植祿也說，董事長以前自己開車時，偶爾會在高速公路上的收費站被攔下來，原因是他的腦袋總是不斷地在想新技術，想著想著就開過頭了，忘了減速繳費。
原則四：看見未來的趨勢
企業家創業成功，大抵是「時勢造英雄」，套用企管中最普遍使用的分析方法「SWOT 分析」，便是慧眼獨具地比別人先看到「商機」（opportunity, O），第一時機投入，利潤是產品成熟期、完全競爭時正常利潤的數十倍。
鄭崇華屬於開創型董事長
2005 年 8 月，美國哈佛大學商業學院的教授安東尼•梅約與聶亭•諾里亞《在他們的時代：二十世紀的偉大企業董事長》（註：原文為領袖，美國喜用領袖、領導人一詞來指公司董事長、總裁）。他們擬定了一份名單，包含了一千位在 20 世紀叱吒風雲的美國企業家，例如洛克斐勒、迪士尼等人。再由 7000 名企業主管從中票選出一百位頂尖企業董事長，詳見表 1-6。
表 1-6 20 世紀美國偉大董事長 TOP 25
1 山繆•華碩（沃爾瑪） 14 湯瑪斯•華生二世（IBM）
2 華德•迪士尼（迪士尼） 15 亨利•魯斯（時代生活集團）
3 比爾•蓋茲（微軟） 16 威爾•凱樂格（家樂氏）
4 亨利•福特（福特汽車） 17 華倫•巴菲特（柏克夏海瑟威）
5 約翰•摩根（摩根大通銀行） 18 哈藍•桑德斯（肯德基）
6 亞佛列•史隆（通用汽車） 19 威廉•普羅特（寶僑）
7 傑克•威爾許（通用電器，GE） 20 湯瑪斯•華生（IBM）
8 雷蒙•克洛克（麥當勞） 21 亞沙•坎德勒（可口可樂）
9 威廉•惠利（惠普）（HP 中的 H） 22 雅詩•蘭黛（雅詩蘭黛）
10 大衛•派克（惠普）（HP 中的 P） 23 亨利•海因茲（亨氏食品）
11 安德魯•葛洛夫（英特爾） 24 丹尼爾•葛伯（嘉寶）
12 米爾頓•赫喜（好時巧克力） 25 詹姆士•卡萊特（卡夫食品）
13 約翰•洛克斐勒（標準石油）
資料來源：《在他們的時代：二十世紀的偉大企業領袖》。
作者們把這一百位董事長分為三種類型，分別是開創型、經營型、改革型無論是哪一種，都必須具備高瞻遠矚的洞察力和劍及履及的執行力。
其中，開創型董事長慧眼獨具，走在時代尖端，他們往往是白手起家，以前所未見的產品或商業模式取得成功。
鄭崇華小本創業，在第一時間於全球推出電源供應器，2007∼2009 年的全球不景氣，台達秉持「不裁員、不減薪、不減研發費用」的三不政策，透過進軍綠能產業來創造收入，跟經營型董事長有天淵之別。
而經營型董事長則是精打細算，擅長開源節流。他們通常是公司中的老幹部，獲派經營重任後，以穩健踏實的作風，帶領企業成長茁壯。
改革型董事長多半是臨危受命，交到他們手上的公司可能已經百病叢生，而這些董事長就必須發揮危機處理的長才救亡圖存。
作者們認為，歷史上成功的董事長，無論是哪一種類型，都具有一項重要的特質：他們能夠洞察到形塑時代的力量，並掌握由此而來的商機。那是一種對社會、政治、科技、經濟人口等各種趨勢的敏銳感。因此他們經營的企業總是能適應市場變化，甚至引領風氣之先。所以可以說，時代造就了這些偉大董事長；同時也可以說，這些董事長創造了新時代。
作者之一的諾里亞表示，「當我們討論公司董事長人格特質時，歷史脈絡通常只被當成時空背景。但我們發現，這些脈絡的重要性遠超過我們想像。」
諾里亞說：「偉大的公司董事長能夠受到歷史的啟發，帶領企業獲利，這不只因為歷史常常重演。歷史的真正價值在於啟發人們去想像什麼是可能的。」無論哪一型，只要能有效掌握時代的脈動，就是成功的董事長。14
賞識力、洞察力
美國企管專家塞欽可瑞和梅茲可在《從種子看見大樹─用賞識力預見成功》（天下雜誌社出版，2006 年 11 月）一書中，以可口可樂為例，認為 1865 年時創辦人亞沙•坎德勒具有賞識力（appreciative intelligence），也就是看得見別人看不見的未來性，而這也是成功人士都擁有的能力。
包熙迪（Larry Bossidy）和夏藍（Ram Charan）合著《應變─用對策略做對事》（《天下文化》出版，2004 年 11 月），強調經營者、管理者可以透過下列步驟，提高洞察趨勢的能力，進而才能及早擬定正確策略。我們依書中的架構來分析台達集團是如何「平地起高樓」的。
經營者應該經常自問以下六個問題。
1. 這個世界現在發生了什麼事？
2. 這些事對其他人有何意義？
3. 這些事對我們來說有何意義？
4. 如果想看到我們希望的結果出現，哪些事必須先發生？
5. 要讓那些事發生，我們必須扮演何種角色？
6. 下一步我們該做什麼？
這些事對我們有何意義？─順勢而為賺最多
時勢造英雄，巨富往往是時代潮流的產物，以鳥瞰角度就容易綜覽大時代背景。由表 1-7 可見，1945 年台灣光復以來，台灣（甚至全球）發財機會可分為三階段。
第一階段：戰後重建財
第一時期正值戰後重建、嬰兒潮，鄭崇華當時還是小孩、求學、工作，錯過了第一階段發財機會。
第二階段：賺股票、房地產橫財
台達集團專注本業，因此跟房地產、股市的橫財方面「無緣」。
表 1-7 台灣三大發財潮中台達集團碰到一次
期間 1945∼1965 年
（20 年） 1966∼1990 年
（23 年） 1991∼今年
（20 年）
一、主要發財機會 戰後重建財
嬰兒潮 九成靠房地產，一成靠股票 電子
二、代表性巨富 台塑集團王永慶、王永在兩位創辦人，奇美集團創辦人許文龍 國泰金控董事長蔡宏圖家族 鴻海集團董事長郭台銘、鄭崇華*
三、《富比世》台灣富豪排行榜（2008 年） 第二名，身價 68 億美元 第一名，身價 85 億美元 第三名，身價 60 億美元
四、台達集團的作法 1971 年創業，先靠家電的零件賺進第一桶金。
1983 年，轉行進軍個人電腦業，享受「先進者優勢」。
*2008 年鄭崇華名列《富比世》雜誌第 38 名富豪，2009 年掉落 40 名以外。
第三階段：電子新貴
鄭崇華創辦台達近四十年，常提醒自己和幹部要隨時掌握商機：首先是掌握時代方向、判斷趨勢，其次是及時開發市場所需要的產品和服務。
從傳統家電到電子業
台達搭上 1980 年代個人電腦快速成長的列車，逐漸在全球電源供應器領域嶄露頭角。
鴻海集團董事長郭台銘比鄭崇華晚三年創業，不過倒是早二年（於 1981 年）嗅到個人電腦的商機，從黑白電視的旋紐，跨入電腦的零件連接器和線纜。
看準趨勢，研發新技術
海英俊表示，外界可能會認為台達真好運，押對了寶。但其實投資或發展新事業與技術，背後都有一套完整的邏輯思維，不是隨便亂投資。而這套中心思想就來自鄭崇華的遠見，他在科技產業多年的經歷和對技術的了解，讓他看見未來趨勢，硬是比別人多一分精確。
台達社會服務部企業訊息處處長周志宏表示，外界似乎認為台達集團 2005 年以來的表現是無心插柳柳成蔭。「其實，董事長就像一位園丁，一直在種樹、栽樹。」台達藉著研發，培養許多技術幼苗，等有一天，幼苗發芽、技術成熟、市場需求到了，也就開花結果。15
原則五：遠離負面的人與事
我把「遠離負面的人與事」擺在第 5 項，比較偏向規劃活動中的「決策」，主因在於決策心理學中，跟正面的人在一起，比較會「沾點喜氣」，心態樂觀的話，自然不會把送上門的機會拒於門外。
在這方面，我只能用下列執行面的事情來說明。鄭崇華最為人津津樂道的是其正派經營事業的風格，他要求同仁絕對不能到聲色場所談生意，同時嚴禁收受賄賂。
禁止員工去聲色場所
有些公司為爭取訂單，偶有拿回扣、涉足聲色場所等問題出現，這些都是鄭崇華絕對禁止的。台達對員工的要求，不僅重視同仁過去的經驗，更重視品德，鄭崇華甚至以身作則，每當有客戶來台達洽商時，他都請他們去很正當的場所吃飯。
創業初期，很多朋友問他太太，先生做生意，應酬想必很多，一定很晚回家，鄭太太總是回答說：「他是很晚回家，但都待在工廠裡面。」也因為如此，員工就在外面盛傳「太太們都喜歡先生到台達來上班，比較不會學壞。」假如是那種會上聲色場所的客戶，就絕對不是台達想要合作的對象，寧可拿不到訂單，也不願違背公司的原則。
整個業界都知道台達禁止員工涉足聲色場所，客戶也知道；像台達去大陸投資也遭遇同樣的問題，有些員工反應說：「拿不到訂單，老闆你不能怪我。」但鄭崇華回答說：「寧可拿不到訂單，也不可以做這件事情。」
實際上，台達並不會沒有訂單，這個社會還是有很正派的經營者，反而因為欣賞台達正直、崇高的精神而把訂單交給你。16
鄭崇華致富的十堂課 Ⅱ：執行與控制
前六個原則，偏重管理活動的規劃，第 6、7 個原則偏重「執行」，由於對稱起見，我把原則九、十放在「控制」活動。本節依原則順序，從原則六開始，說明鄭崇華經營成功的個人因素。
原則六：勇於冒險
「富貴險中求」這句俚語貼切地表達創業家精神的精髓，創業精神至少包括三項「創意（詳見原則四）、勇於冒險、屢敗屢戰（詳見原則九）」。
在創業、轉型時，「勇於冒險」指的是「走別人沒走過的路」，以產品壽命周期來說，便是在種子階段、最遲導入階段才介入。以美國波士頓顧問公司（BCG）所提出的 BCG 模型來說，便是投入「問題兒童」階段的技術、產品。一旦賭錯邊（像日本東芝賭 HD-DVD，2008 年日本新力倡導的藍光 DVD 出線，六年之爭勝負已出），損失不貲。一般人都打安全牌，到了成長期才介入，此時便會出現一窩蜂現象。
勇者致富
美國麻州理工大學管理學院教授萊斯特•梭羅，在 2003 年 10 月出版的書《Fortune Farors the Bold》中主張：三次工業革命的發生，都要歸功於人類社會的大膽一搏。第一次工業革命，是因為有一群像瓦特那樣的人，大膽嘗試了全新技術。第二次工業革命，是因為人類社會大膽推動教育普及化。眼前正在展開的第三次工業革命，能不能成功，則要看人類社會願不願採取行動，大膽重塑全球化。
勇於冒險（risk taking）跟大膽一搏（bold）是兩種不同的心態，冒險的時候，就像下賭注一樣，你曉得自己的風險是什麼、曉得自己的成功機率也許有二成。但當你大膽一搏的時候，其實你並不知道會碰上什麼危險，也可以說，它有高度的不確定性。
勇敢的人把全球化視為機會，膽怯的人才會把全球化看作威脅。採取行動、大膽一搏的人，有時成功，有時失敗，但是什麼都不做的人，注定必敗。17
路是鄭崇華走出來的
寧願走一條孤獨而艱困的路，也不要一窩蜂地做相同的事，這是鄭崇華切入事業的準則。
台達走過近 40 個年頭，電子業各種商機也不斷地出現在鄭崇華眼前。舉凡筆記型電腦、手機代工，到後來台灣風起雲湧投入面板業，鄭崇華表示，每次評估之後拒絕這些機會，心情總是相當複雜沉重。台達曾經替日本公司做電腦螢幕（一般俗稱監視器）代工，但是當太多代工公司投入拉低利潤，台達就毅然選擇退出。
「我不喜歡一窩蜂，讓同業、員工都痛苦，」在鄭崇華的信念裡，已經有許多人投入的領域，他如果再跳進來做，就沒有太大好處，只會破壞供需；增加對手痛苦而已。
以綠能產業，甚至是環保設計產品來說，鄭崇華表示，從一個新概念著手，一開始可能會做錯，或某些部分未考量周全，這都沒有關係，重要的是，從錯誤中汲取經驗，讓未來做得更好。例如，太陽能產品以往被認為原料太貴、效能太低，並不是理想產品，儘管如此，它仍是值得發展的替代能源，經過持續改良，效率就開始提升。如果當初認為效率低就不去繼續研究發展，太陽能產品不會有現在的改善。
2006 年，投資人看好台達
21 世紀初，在電子業保五、保六的低毛益率（一般稱為毛利率）時代，台達的毛益率竟高達 18% 以上。
他們從線圈、EMI 濾波器、電源供應器，一直到 2006∼2007 年嚴重缺貨的冷陰極管、市場上熱力四射的太陽能電池，都掌握到高度商機的產品。
外界羨慕台達集團很會抓緊熱門產品，但這一切並不是僥倖得來，他們絕大多數都是在導入期的時候就佈局，多年之後才得以收割。
原則七：努力
像郭台銘「每日工作 16 小時」的描述，在鄭崇華身上沒見到，不過，雖然號稱「退休」，但即使超過 70 歲了，每天還是到公司。
他倒是滿會誇獎其他企業家的勤勞，像 2005 年 12 月，鄭崇華接受《經濟日報》記者們專評時表示，台灣仍有很多優勢，像創業的第一代，例如施振榮（宏碁集團創辦人）、施崇棠（華碩集團董事長）、郭台銘（鴻海集團董事長）、林百里（廣達電腦董事長）等人，都非常打拚。
原則八：誠信
「誠信」這個字包括「正直」、「守信」等意思，以人來說，是指「才德兼具」中的「德」。21 世紀，公司對員工實施「品德管理」。底下舉幾個實例來說明鄭崇華如何贏得同行和客戶的信任。
人無信不立
2008 年 8 月，《高速企業》（Fast Company）雜誌特別針對 1665 人進行調查，詢問當代重要的領導人中，誰最能把領導力發揮得淋漓盡致。由表 1-8 可見，結果第一名是通用電器（GE, General Eletronics，一般音譯為奇異）的威爾許，第二名是蘋果公司的賈伯斯。第三名是聯合國祕書長安南、第四名是美國前國務卿鮑威爾。第五名有三人平手，他們分別是印度國父甘地、美國總統老布希和微軟董事長比爾蓋茲。
在調查中，有 95% 的人認為「誠信」（integrity）是最重要的領袖特質。受訪者都相信「上樑不正下樑歪」，有了誠信的領袖，才會有誠信的組織，品牌形象才有保障，生意才會可長可久。
參與這次調查工作的行銷學教授席恩•米漢指出，「『誠信』對很多受訪者很重要。他們都加重語氣，彷彿『誠信』是個一言難盡的重要議題。」
人們重視商業道德，是件可喜的事。但讓受訪者評斷時下各界主管的「誠信」程度，結果卻令人憂心。如果用○到五分表示從最不誠信到最誠信，受訪者認為，中小企業董事長的誠信分數平均 3.53，大企業董事長 2.81，政治首長 2.2，媒體主管的誠信指數敬陪末座，1.9。
受訪者也對時下各界主管的多項特質給分，結果顯示，大企業董事長的「國際觀」最佳，但「利他主義」表現不好。而媒體主管的「義無反顧精神」最佳，「利他主義」卻很差，詳見表 1-8。22
君子之爭，退避三舍
1971 年，鄭崇華要從精密電子公司離職時，主管以升官來挽留他，但是他拒絕了。他跟主管說明自己要去創業，主管很感激地說，假如他不回絕，還可以做一段時間，但日後恐怕會給他帶來麻煩。鄭崇華也很誠實地告訴主管，他要做的生意會有一些跟精密電子公司是重疊的，但他跟主管保證，三年之內絕不會去跟精密電子公司客戶作接觸，或跟精密電子公司競爭，這個就是紳士對紳士的承諾，三年一滿，他才開始跟精密電子公司競爭。
另外一種說法是「該主管承諾日後將提供必要的協助」，這點讓鄭崇華銘記在心，因此，在台達創立的前三年，雖然創業維艱，但鄭崇華就是不搶老東家的客戶，這也樹立了台達「正直交易」的企業文化。
不替侵權者代工
鄭崇華做生意特別要求正直，因此台達便很用心地開發一個產品，要是客戶把它組裝成仿冒品，這是沒有辦法得到鄭崇華信任的，即使客戶的生意再大，鄭崇華還是不願承接這種訂單。
當時有一家公司，因為積欠貨款很嚴重，這跟鄭崇華認為做生意本來就是要付錢的基本理念不合，而且它還仿冒日本電視，連董事長的風評也不好，台達在此情形下，又怎能跟它做生意，鄭崇華常常把客戶董事長個人風格、公司形象跟做生意連結在一起，他就是不跟侵權公司做生意，這是他一貫的堅持。
像經營事業非常正直的大同公司，是台達創業時最大的客戶，雙方合作才一年，大同董事長林挺生就頒獎給台達「最佳協力廠商獎」，另外聲寶、新力的台灣廠、將軍牌也都是台達的客戶。
以「誠信」為選才的標準
台灣的大學、研究生畢業生愈來愈多，但從 2002 年開始，幾乎所有企業，都在抱怨「人才不夠」。那麼，到底企業需要什麼樣的人才？
幾乎所有的標竿企業都把「誠信」列為第一優先。鄭崇華道出誠信的影響。「台達國際採購，一次都是幾千萬元，甚至上億元的金額，操守當然要好才行。」他說。當企業走向國際化，訂單與採購的金額規模加大，品格不好的員工，對企業是莫大損害。
「許多業務人員的習慣不好，拎著皮箱（回扣）來談事情。」人資長倪匯鍾說，「我們絕對不准。」相對地，有誠信的員工是企業最大的資產。鄭崇華特別推崇一位負責採購的女性員工，「她三十年來如一日。」他很感激，因為，她替公司買東西，比自己還小心。
寬以侍人
鄭崇華的個性更是近乎「聖人」，一是寬厚，二是正直，三是重視社會公義。有一次，本來可以向違約公司求償一千萬美元，但他說不必賠，留待以後還有合作機會。
待人熱情、誠懇是鄭崇華贏得訂單和友誼的秘訣，在時間就是黃金的電子業中，鄭崇華對來台達參訪的友人或是客戶，一定專心接待，讓客戶沒有時間壓力，注重細節的程度，留下令人深刻的印象。
周志宏以「多了一些人情味」來形容鄭崇華，待人以誠的特質，讓鄭崇華很容易跟人維持長久的友好關係。因此在 2005 年太陽能電池極缺料下，供貨公司總優先供料給旺能。
部屬心目中的形象
台達副董事長兼執行長海英俊表示，董事長談生意以正直出名。「不涉及聲色場所、不跟仿冒者往來、堅持環保！」是他的原則。
台達總經理柯子興說，「董事長的正直，讓外國人都很服氣，因為他認為，企業能夠長遠經營，比賺大錢更重要！」
原則九：面對挫折的能力
鄭崇華面對挫折的態度，套用流行語形容：「AQ（情緒商數中的逆境商數）很高」。
你只能靠自己
鄭崇華是個福建鄉下長大的孩子，是家裡的長子。1948 年 9 月，適逢國共內戰，他剛升上初中二年級，由於人心惶惶，社會動盪，沒多久學校就停課了，為了不中斷學業，加上他三舅在福州頗有名氣的英華中學教書，所以母親要他跟隨三舅到福州繼續上學。等他到了福州，學校也停課，家鄉又遭共軍占領回不去，他只好跟舅舅待在福州。
由於戰亂的關係，在福州的生活也十分不安，後來三舅找到了台中市台中一中的教職，鄭崇華就跟隨他到台灣來，到台中一中插班就讀初二。因為跟父母斷了消息，所以父母並不知道他到台灣。本以為一、兩年就可以回家，完全沒有料到從此跟父母闊別三十五載。
他到台灣之後不久，他三舅找到其他工作離開台中，留下他一人隻身在台中一中，後來只好靠著親戚接濟，一步步完成學業。當時的心情是念了初中，不知道高中能不能念；念了高中，也不知道有沒有機會上大學，只有拚命把書讀好。
在台灣，只有他一名住校生，看到其他住校生，有家的同學放了假可以回家，或者平常時候父母親來看，他心裡很羨慕他們有人照顧，覺得他們很幸福。
寒暑假時，一個人住在空無一人的宿舍，沒地方去，洗冷水澡，由於學校沒開伙，他連飯都沒得吃。有時候覺得自己很不幸，每到農曆年節，感觸特別深，同學都回家，他卻無家可歸。有時候生病了，悲觀地想，不知道哪一天會死掉，躺在床上，他突然覺悟：「你再怎麼自憐也沒有用，沒有人會管你。」所以，他決定以後都要靠自己的力量站起來。
鄭崇華覺得現在年輕人少有實踐自己夢想的動力及欲望，過去老一輩的生活很有憂患意識，常常有一種「不知道有沒有明天」的感覺。今天他回頭想想，如果當年他留在家鄉，他的父母親一定什麼都把他照顧得很周到，而他也沒有機會來台灣經過這些淬鍊，他的人生或許不過是從一個鄉下小孩，長大了，再變成一個鄉下老頭而已。
預防它、面對它
處理挫折的道理跟台達做產品一樣，在問題還沒有發生前，就要去了解可能面臨的問題，然後去防止它。
遇到問題要冷靜地去面對它、不逃避、不放棄，不要一開始就認為自己沒有能力。實際上，當你去接觸問題時，會發現事實並不是你想像的那麼嚴重，總是有機會的。碰到問題的時候不能拖延，要趕快去處理它，問題越拖越嚴重。
一旦碰到很艱難的問題，剎那間會有沮喪灰心的感覺，但我們還是要很沉著地把它處理好，事後就會覺得這是一件很 enjoy 的事。
苦難的價值在於突顯成功的高度
「如果天天過太平日子會很無聊，最值得回憶的日子就是最苦的日子。」因為雖然很苦，但還是沒有死掉。
鄭崇華經常告訴員工，假如景氣很好，訂單都接不完，你會去拒絕訂單，這個不合你做，那個也不合你做，你不會很 enjoy。可是你在大家生意都不好，景氣很差的時候，有辦法拿到訂單，讓公司業績很好，就會很高興。31
原則十：耐心、堅持下去的紀律
台達切入電源供應器之初，很多人並不看好，但是靠著毅力與時間贏得歐、美、日客戶信任，現在已成為全球市占率超過 5 成的電源供應器公司。
日本佳能公司總裁御手洗富士夫和丹羽宇一郎在《經營者的思考》（商周出版公司，2008 年 6 月）中強調，「人與人之間的能力差距並不大，工作表現之所以會出現差距，原因是看能否累積努力到最後，是否具有能持續努力下去的熱情與執著心。」
平常最愛「拈花惹草」
鄭崇華的樸實，不只落實在工作，日常生活也是如此，很多企業董事長最愛的高爾夫球，鄭崇華根本不碰，他平時活動就是喜歡外出走路運動，或是在家「拈 花惹草」。
他每天的生活十分規律，早上到大安森林公園去澆花，所以，當你經過大安森林公園，也許會看到一個圓潤、福相的老先生穿著輕便的運動服，提著水桶，在公園內灑水澆花，不要懷疑，他就是鄭崇華。如果假日到建國假日花市逛逛，或許也會碰到鄭崇華在那裡買花，回家做做園藝。即使擁有百億元身價，上下班座車卻還是一部老富豪車。隨後到公司投入他最愛的研發工作，晚上回家後則是收看他最愛的「探索」（Discovery）頻道及閱讀國內外書籍，俾能充實他對地球資源、生態環境的知識。
鄭崇華實至名歸
「實至名歸」是低調鄭崇華的最佳寫照，本節以鄭崇華最近的優良事績來說明社會對他的肯定。
鄭崇華清新的形象在企業家中獨樹一格，史欽泰（註：2009 年 8 月，由清華大學科管院院長兼任資策會董事長）這樣形容：「要論台灣最有社會責任的企業家，鄭崇華絕對當之無愧。」
中央大學名譽博士
2007 年 4 月 2 日，鄭崇華獲得中央大學名譽理學博士學位，表彰其追求科技發展的同時，大力推動環境永續。
中大校長李羅權（2008 年 5 月出任行政院國科會主委）表示，中大以地球科學起家，擁有全國唯一的地科學院，對於推動環境永續發展不遺餘力，這跟鄭崇華董事長推動的「環保、節能、愛地球」理念一致。其默默耕耘的企業精神，跟中大「誠樸」的校訓吻合。不僅是台灣企業界的楷模，更是中大師生的典範。
當天頒授典禮爆滿，出席的貴賓包括環保署長張國龍、中研院副院長劉兆漢、清大科技管理學院史欽泰院長、李國鼎之子李永昌、孫運璿之子孫一鶴等人。
鄭崇華說，接受這個學位讓他非常高興的原因之一，就是中央大學是以地球科學所的名義頒發學位給他，這跟他這麼多年推廣環保的努力最有關聯。
成功大學名譽博士
2007 年 11 月 7 日，成功大學為表彰鄭崇華對於世界電子產業的成就，由校長賴明詔頒授名譽工學博士學位證書。
歷年來，成大授予名譽博士學位得獎人，分別有中央研究院院士兼院長吳大猷、中央研究院院士兼院長李遠哲、總統府孫運璿資政、總統府李國鼎資政、總統府國策顧問吳修齊董事長、台灣文學作家葉石濤、中央研究院院士顧毓琇和馮元楨、統一集團董事長高清愿、台灣積體電路公司董事長張忠謀和鄭崇華等人，合計 11 位。
賴明詔校長表示，鄭崇華代表的是一種「鄭崇華精神」，這至少包括下列二個特質。
勤奮努力
鄭崇華剛進成功大學時，並不是很出色的學生，但他在成大遇到了好老師，帶領他進入人生康莊大道，加上他自己的勤奮努力，終於創設了世界級企業。
企業家對人類和社會的關懷
賴明詔推崇鄭崇華致力闡揚企業社會責任，開發高能源效率的創新產品，秉持一貫的綠色環保的理念，為人類提供優質的生活品質，堪稱企業典範。
他所成立的台達是「環保、節能、愛地球」典範，在南科的廠房是鑽石級綠建築，鄭崇華連續得到遠見雜誌社的「企業社會責任獎」、《天下雜誌》「企業公民獎」及「企業家最佩服的企業家」，這些特質恐怕比他在企業的成就更為可貴。
鄭崇華說，在成大求學時，幾乎都住在學校宿舍，可說是以校為家，能有今天的成就，皆歸功於有許多優秀老師的辛勤教導。他認為，企業精神首重謹慎的態度，幾百萬次都不能有一次差錯，要有長遠計畫、並勇於改革應變、不斷開發
市場需求，才能保有長期的競爭優勢。
鄭崇華強調，環保問題也是不能忽略的關鍵點，企業要研發新產品解決環保問題，甚至創造一個全新的環保市場。他以成大校訓「窮理致知」的精神去開發產品，也勉勵所有青年學子，以窮理致知的精神獲取更多新知。
2007 年，台灣企業獎
由《中國時報》跟美商 DHL 合作的台灣企業獎，2007 年邁入第五屆，報名企業由 2006 年的 138 家增加到 146 家，由許士軍率領的評審小組一一到各公司進行查訪，並且跟董事長進行訪談，最後個人獎項由鄭崇華獲得傑出企業家獎項，非營利企業部分也由家扶中心和勵馨基金會等團體獲獎。
由於鄭崇華出國，改由台達企業開發部總經理蔡榮騰代為領獎，蔡榮騰領獎時特別強調，鄭崇華個人相當重視這個獎項，也希望未來可以不斷學習，並且喚起更多人可以一同關心環保議題。
經濟部工業精銳獎
經濟部工業局為了鼓勵工業界重視產業升級跟企業永續（註：「永續」指的是綠色、環保的地球永續）發展，進而提昇國家整體競爭優勢，於 1999 年設立「工業精銳獎」。2002 年起，增設「卓越成就獎」的個人獎項，每年遴選一位在企業永續經營最有卓越貢獻者，頒予獎座和獎狀，遴選小組有委員 7∼9 人，由一人擔任召集人，分為遴選及決審二階段進行，經遴選出的個人進入決審，通過決審的候選人則當選為該屆「卓越成就獎」的唯一得主，該獎項更象徵企業經營者的最高榮譽，是每年精銳獎頒獎最受矚目的獎項。
2007 年 11 月 26 日，鄭崇華得到工業精銳獎中的「卓越成就獎」，由行政院長頒獎。
遴選小組對鄭崇華的讚詞如下，「鄭崇華以持續宣揚環境及自然資源的保護、從事創新產品與節能技術而勝出，是台灣第一位企業環保長，尤其整合集團內資源、落實綠化環境政策、研發能力，是其他企業的借鏡。鄭崇華已把台達打造為環保、新能源的代名詞。」
鄭崇華發表專題演講時表示，企業獲利、成長很重要，永續發展更重要，在面臨全球暖化和水污染的 21 世紀，能找出解決方案的企業才能脫穎而出。
他提到台灣應成為大陸和全世界的橋樑，以提高國家競爭優勢。
2008 年，潘文淵獎
2008 年 12 月 30 日，獎勵科技界人士最大獎項（獎金 500 萬元）的「潘文淵獎」舉行頒獎典禮，第三屆（第一屆得主中研院院士林耕華、第二屆台積電董事長張忠謀，每二年舉辦一次）的「潘文淵獎」由鄭崇華獲得，表彰鄭崇華把「環保、節能、愛地球」的使命帶入企業經營，以嚴謹與創新思維，共創科技與環保雙贏的成就。台達率先跟國內外合作，投入前瞻節能技術與清潔能源的開發，並推動能源教育，廣設科技講座及獎學金，推動產學合作及人才培育，為這片土地散播科技的希望種苗。
|
