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圖解組織行為與管理學

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作　　者╱

戴國良

出版社別╱

五南

書　　系╱

圖解系列

出版日期╱

2023/12/01 (2版 1刷)

I S B N ╱

978-626-366-763-1

書　　號╱

1FSC

頁　　數╱

296

開　　數╱

20K

定　　價╱

400

教學資源╱

投影片((外加))

●一單元一概念，迅速掌握組織行為與管理學精華。
●本書包含國內外相關理論，架構嚴謹，邏輯有序。。
●理論與實務並重，幫助讀者應用在實際工作。
●圖文並茂，容易理解、快速吸收。

企業能夠基業長青、歷久不衰，其核心就在於「組織」與「人」；了解涉及人的「組織行為」與「組織管理」，則是成為成功管理者的第一步，也是如何有效管理一個組織的重要科目。對企管系學生來說，「組織行為學」可視為是「管理學」的進階課程；對上班族及企業經營者而言，如何管理部門及組織成員，則是企業經營成功的關鍵要素之一。

本書以口語化及圖解方式，親切展現共計16個章節的完整內容。從組織行為學的起源與學派談起，依次討論從個人行為、群體決策到組織變革的相關理論。內容生動活潑，讓非商管專業的讀者也能輕鬆看懂。全書穿插國內外企業案例，幫助讀者熟悉理論的應用，並在實際工作中得到助益。

戴國良

現職：
國立臺灣師範大學（臺師大）企管碩士在職專班（EMBA）兼任副教授
世新大學傳播管理研究所專任副教授暨管理學院兼任副教授
企業界經營管理諮詢顧問

學歷：
國立臺灣大學商學研究所企管博士
國立臺灣大學商學研究所企管碩士
國立政治大學企管學士

國家考試：
民國74年高考企管人員及格
民國71年普考財務行政人員及格

經歷：
曾任職民間「策略規劃」及「行銷企劃」部門副總經理、策略長、首席顧問等16年實務資歷

著作：
超圖解問題分析、解決與決策管理
超圖解經營績效分析與管理
超圖解行銷管理：55堂必修的行銷學精華
超圖解廣告學
超圖解數位行銷
超圖解企業管理成功實務個案集
超圖解行銷個案集：成功實戰個案分析
圖解通路經營與管理
圖解流通業經營學
圖解管理學
圖解行銷學
圖解領導學
圖解組織行為與管理學
圖解企業管理（MBA學）
圖解顧客關係管理
圖解定價管理
圖解財務管理
圖解策略管理
圖解人力資源管理
圖解企劃案撰寫
圖解產品學：管理力與經營力
成功撰寫行銷企劃案
經營策略企劃案撰寫：理論與實務
企劃案撰寫實務：理論與案例
廣告學：策略、經營與實例
一看就懂管理學：全方位精華理論與實務知識
整合行銷傳播：全方位理論架構與本土實務個案
行銷企劃管理：理論與實務
行銷學：精華理論與本土案例
行銷管理實務個案分析
品牌行銷與管理
觀光行銷學
數位行銷
定價管理
產品管理
企業管理實務個案分析
國際企業管理：實務個案分析
顧客關係管理：精華理論與實務案例
企業管理：實務個案分析
策略管理：實務個案分析
促銷管理：實戰與本土案例
流通管理概論：精華理論與本土案例
175位行銷經理人成功智慧金句

第 1 章組織行為學之起源與其內涵分析
Unit 1-1 組織概念、組織管理必要性及組織行為學的功能
Unit 1-2 組織行為的基本概念
Unit 1-3 科學管理學派概述
Unit 1-4 行政管理學派概述
Unit 1-5 韋伯「科層體制」理論
Unit 1-6 組織行為學的起源
Unit 1-7 組織行為學的內涵
Unit 1-8 彼得‧杜拉克對組織、管理、學習與領導的最新看法 (Part I)
Unit 1-9 彼得‧杜拉克對組織、管理、學習與領導的最新看法 (Part II)
Unit 1-10 彼得‧杜拉克對組織、管理、學習與領導的最新看法 (Part III)
Unit 1-11 組織DNA的四項構件 (Part I)
Unit 1-12 組織DNA的四項構件 (Part II)
Unit 1-13 人才資本，決勝經營 (一)
Unit 1-14 人才資本，決勝經營 (二)

第 2 章員工個人行為之綜論
Unit 2-1 人格特質之定義、形成原因、類型及取向
Unit 2-2 個人行為的模式與本質
Unit 2-3 員工個人行為之動機與差異
Unit 2-4 學習增強的權變理論

第 3 章動機與激勵
Unit 3-1 動機的形成、類型與流程
Unit 3-2 內容理論 (Part I)：馬斯洛的人性需求理論
Unit 3-3 內容理論 (Part II)：雙因子激勵理論與成就需求理論
Unit 3-4 激勵的過程理論
Unit 3-5 激勵的整合模式
Unit 3-6 激勵員工戰力的六項企業實務法則

第 4 章群體行為之綜論
Unit 4-1 群體的定義、要素及重要性
Unit 4-2 群體的類型及個人加入群體原因
Unit 4-3 群體形成的理論模式
Unit 4-4 群體發展過程與群體向心力
Unit 4-5 群體向心力、凝聚力以及群體對組織的正面功能
Unit 4-6 非正式組織產生的原因、特質及如何導引非正式組織
Unit 4-7 群體內行為分析與群體內互動
Unit 4-8 如何建立有效的群體關係
Unit 4-9 群體的多樣性及影響群體行為與產出的因素
Unit 4-10 群體行為案例（韓國三星）

第 5 章領導
Unit 5-1 領導的意義、基礎及表現方式
Unit 5-2 三類領導理論
Unit 5-3 適應性領導理論
Unit 5-4 參與式領導
Unit 5-5 影響領導效能之因素與有效領導者之能力
Unit 5-6 成功領導者六大法則以及應具備五項特質
Unit 5-7 選擇接班人的條件—國內大型企業負責人看法
Unit 5-8 高階經理人甄選的十大條件（德州儀器案例）
Unit 5-9 台積電及美國P&G公司領導人如何培育人才
Unit 5-10 GE公司前執行長傑克‧威爾許的七項領導守則
Unit 5-11 如何成功領導團隊

第 6 章團隊管理
Unit 6-1 團隊的目的及特質
Unit 6-2 影響團隊績效的八大因素
Unit 6-3 組織走向團隊化最新趨勢，以及如何領導任務團隊

第 7 章溝通與協調
Unit 7-1 溝通協調的意義，以及正式溝通與非正式溝通
Unit 7-2 影響溝通的因素
Unit 7-3 組織溝通障礙的各種面向原因
Unit 7-4 改善及提升組織溝通
Unit 7-5 如何掌握人性，做好成功溝通的十項原則
Unit 7-6 日本7-11公司鈴木敏文董事長徹底執行直接的溝通

第 8 章組織設計
Unit 8-1 組織設計的定義、需求及設計步驟
Unit 8-2 組織設計的原則與變數
Unit 8-3 事業部組織設計
Unit 8-4 功能性組織設計
Unit 8-5 專案小組組織設計與運作分析 (Part I)
Unit 8-6 專案小組組織設計與運作分析 (Part II)
Unit 8-7 專案小組組織設計與運作分析 (Part III)

第 9 章組織文化
Unit 9-1 組織文化的意義與要素
Unit 9-2 組織文化的特性與形成
Unit 9-3 組織文化培養步驟及涵義詮釋
Unit 9-4 組織文化對公司的影響力以及如何增強組織文化
Unit 9-5 組織文化案例（韓國三星集團）

第 10 章決策
Unit 10-1 決策模式的類型及影響決策七大構成因素
Unit 10-2 群體（集體）決策優缺點及有效決策指南
Unit 10-3 成功企業的決策制定分析 (Part I)
Unit 10-4 成功企業的決策制定分析 (Part II)
Unit 10-5 利用邏輯樹來思考對策、深究原因與如何培養決策能力
Unit 10-6 增強決策信心的九項原則
Unit 10-7 解決問題的九大步驟（鴻海集團）(Part I)
Unit 10-8 解決問題的九大步驟（鴻海集團）(Part II)
Unit 10-9 解決問題的九大步驟（鴻海集團）(Part III)

第 11 章權力與授權
Unit 11-1 權力的意義、來源及型態
Unit 11-2 權力強化三原則，權力獲取及維持的十種方法
Unit 11-3 權力之錯用及如何有效使用權力
Unit 11-4 授權的意義、好處及阻礙因素
Unit 11-5 授權的原則及如何管控授權
Unit 11-6 授權案例（統一7-11）
Unit 11-7 組織政治的定義及成因
Unit 11-8 組織政治行為改善之道

第 12 章組織衝突管理
Unit 12-1 衝突的定義及成因
Unit 12-2 組織衝突表現方式及組織衝突之起因
Unit 12-3 組織衝突之過程
Unit 12-4 組織內部適度衝突的正面好處及可能負面影響
Unit 12-5 有效處理組織衝突方法
Unit 12-6 組織衝突的五種類型
Unit 12-7 組織團結的陰影—剖析部門衝突 (Part I)
Unit 12-8 組織團結的陰影—剖析部門衝突 (Part II)

第 13 章壓力管理
Unit 13-1 壓力的定義、過程及本質
Unit 13-2 工作壓力來源的五種面向
Unit 13-3 壓力管理的六個步驟及調適原則
Unit 13-4 工作壓力之管理方法

第 14 章組織變革
Unit 14-1 組織變革的意義及促成原因
Unit 14-2 組織變革過程的理論模式 (Part I)
Unit 14-3 組織變革過程的理論模式 (Part II)
Unit 14-4 變革管理三部曲：創造動力、強化機制、確實執行
Unit 14-5 抗拒與支持變革的原因
Unit 14-6 如何克服變革抗拒，以及組織變革的目的

第 15 章組織學習與創新
Unit 15-1 台積電、比爾‧蓋茲、彼得‧杜拉克的學習名言
Unit 15-2 員工素質水準決定企業競爭力—員工知能成長的條件及原則
Unit 15-3 學習型組織的要件及特徵
Unit 15-4 組織學習案例（韓國三星）

第 16 章績效評估與獎酬
Unit 16-1 確保高績效組織工作關係六要件
Unit 16-2 績效評估之目標管理、程序與目的
Unit 16-3 員工獎酬目的、決定因素及內容

附錄篇之一
附錄篇之二


圖解品牌行銷與管理	超圖解行銷管理：61堂必修的行銷學精華	超圖解敏捷管理

超圖解行銷致勝 72個黃金法則	圖解顧客關係管理(CRM)：會員深耕經營學	建廠工程專案管理

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Unit 5-6　成功領導者六大法則以及應具備五項特質

一、成功領導者的六大法則
　要做一個成功的領導者，應秉持下列六項原則：
　（一）尊重人格原則
　　主管與部屬間雖有地位上之高低，但在人格上係完全平等；所謂「敬人者，人恆敬之」，即是此意。
　（二）相互利益原則（matual henefit）
　　相互利益乃是「對價」原則，亦即互惠互利，雙方各盡所能各取所需，維持利益之均衡化，雙方關係才會持久。上級的領導，亦必須注意下屬的利益才行。不能上面吃肉，下面啃骨頭。
　（三）積極激勵原則
　　人性擁有不同程度及階段性之需求，領導者必須了解其真正需求，而多加積極激勵。以激發下屬的充分潛力。
　（四）意見溝通原則
　　透過溝通，上下及平行關係才能得到共識，從而團結，否則必然障礙重重。順利溝通，是領導的基礎。
　（五）參與原則
　　採民主作風之參與原則，乃係未來大勢所趨，也是發揮員工自主管理及潛能的最好方法。這也是集思廣義的最佳必然方法。
　（六）相互領導
　　以前認為領導就是權力運用，是命令與服從關係，其實這是威逼而非領導，現代進步的領導乃是「影響力」的高度運用。而主管人員並非事事都懂、都有專長，有時部屬會有獨到之見解，因此，主管要有胸襟去接受部屬比自己強的新觀念。

二、成功的領導人應具備五項重點特質
　成功的領導人／經理人須把整個組織的價值及願景帶進所領導的團隊、與團隊分享，並且指揮若定、全心投入以達成公司的策略目標。為實踐分享式的管理，並在組織內成為一位價值非凡的領導人，需要具備以下幾項重要的特質：
　（一）了解下屬的新責任領域、技能及背景，以使員工適才適所，與工作搭配得天衣無縫
　　若想透過授權以有效且有用的方式執行更廣泛的指揮權，需要把握關於下屬的資訊。
　（二）應隨時主動傾聽
　　這涵蓋了傾聽明說或未明說之事。更要的一點是，這意味著以一種願意改變的態度，也就是等於送出願意分享領導權的訊號。
　（三）要求部屬工作應採目標導向
　　經理人與下屬間的作業內容，與整個部門或組織的目標之間應存在一種關係。
　　在交付任務時，經理人應做為這種關係的溝通橋樑。下屬應了解他們的作業程序，使他們主動做出可能是最有效率的決策。
　（四）注重員工部屬的成長與機會
　　無論在何種情況下，領導人／經理人必須向下屬提出樂觀的遠景，以半杯水為例，經理人得鼓勵員工注意半滿的部分，不要看半空的部分。
　（五）訓練員工具有批判性與建設性思考
　　在他們完成一項工作後，鼓勵下屬馬上檢視一些指標，包括如何進行？為何進行？以及要做些什麼？給他們機會發問（例如，過去是如何完成這項工作的），這鼓勵他們想出新的作業流程、進度或操作模式，使他們的工作更有效率與效能。教導經理人如何領導的管理模式實在不勝枚舉，但通常比較強調風格，因而忽略技巧、能力、知識或態度。由這五大要點所組成的公式，保證能使經理人擁有配合度更高、更能做為強大後盾的團隊。

Unit 5-7　選擇接班人的條件－國內大型企業負責人看法

　　企業的成功，經營團隊當然很重要，但團隊的舵手或領航者也是同樣重要。而公司總經理或執行長（CEO）即是舵手的角色。但要成為大企業集團的接班人或是最高負責人，不是一般的條件，必須要有特殊的及優秀的條件配合才行。根據國內知名《商業週刊》對國內十二家大型企業負責人，專訪對他們選擇接班人條件的看法，得到以下結論，茲摘述重點如下：

一、宏碁集團董事長：施振榮
　1. 接班人最應該具備的「人格特質」：(1)領袖魅力；(2)正面思考；(3)自信。
　2. 接班人最應該具備的「核心能力」：(1)創新能力；(2)經營能力；(3)溝通能力。
　3. 接班人絕對「不能觸犯的大忌」：(1)停止學習；(2)違反誠信；(3)沒責任感。
　4. 施振榮心目中的「接班人輪廓」：具領袖魅力，能夠開發舞台和人才，長、短效益並重。

二、統一企業集團總裁：高清愿
　1. 接班人最應該具備的「人格特質」：(1)品德第一；(2)領袖魅力，要能夠帶領一大群人。
　2. 接班人最應該具備的「核心能力」：(1)做好內部溝通及跨部門協調；(2)開創新的賺錢事業；充分了解自己經營的事業。
　3. 接班人絕對「不能觸犯的大忌」：(1)沒有辦法賺錢；(2)沒有誠信；(3)投機取巧。
　4. 高清愿心目中的「接班人輪廓」：具有全方位的功能。

三、裕隆汽車董事長：嚴凱泰
　1. 接班人最應該具備的「人格特質」：(1)心地善良；(2)正面思考；(3)具有經營事業的熱忱。
　2. 接班人最應該具備的「核心能力」：(1)研發創新，沒有研發，什麼都完了；(2)精確判斷產業的發展趨勢；(3)溝通能力。
　3. 接班人絕對「不能觸犯的大忌」：(1)策略錯誤；(2)搞小圈圈，破壞組織的機制；(3)停止學習。
　4. 嚴凱泰心目中的「接班人輪廓」：不斷創新，創造新的市場與商機。

Unit 5-8　高階經理人甄選的十大條件（德州儀器案例）

　　曾任美國德州儀器公司執行長的Fred Bucy撰寫過一篇文章〈How we measure managers〉，提出他認為傑出高階經理人（top manager）應具備的十大條件，茲摘述如下：

一、誠實（integrity）
　　經理人員可能很聰明、很有創意且很會替公司賺錢，但是如果不誠實，便不僅一文不值，而且對公司而言是個相當危險的人物。誠實的另一個定義是對所有事物的承諾，能不計任何代價去達成。

二、冒險的意願（willingness to take risks）
　　的確，冒險並不好玩，什麼事都小心翼翼的人當然不會闖出什麼大禍。但是如果在經營上經理人做事老是講求安全第一，公司是不太可能快速成長的。企業要創造一種環境，讓經理人勇於去冒經過深思熟慮的風險，而不怕因為失敗而受責備。

三、賺錢的能力（ability to make a profit）
　　企業存在的目的不單是為股東賺錢，但是由於企業若要對社會有所貢獻，仍需要靠利潤來達成。因此，企業仍需要會賺錢的經理人。

四、創新的能力（ability to innovate）
　　卓越的經理人必須能夠創新，次之的經理人則要能獎勵與支持部屬的好點子。企業必須不斷有新創意流入，這些創意不單是科技方面，在管理改革方面，亦是被重視的。

五、實現的能力（ability to get thing done）
　　經理人即使有全世界最偉大的產品計畫、最看好的產品創新，但是如果無法讓它們付諸實現，那麼他還不能算是經理人。

六、良好的判斷力（good judgment）
　　判斷力是一種重要的思考能力，使經理人能根據數據來發現以及感覺、評估、計畫方案和建議的價值。

七、授權與負責的能力（ability to delegate authority and share responsibility）
　　主管人員可以將作決策的權力全部授予部屬，但他必須與部屬對事情的後果共同負責。經理人對部屬所做的事絕不能逃避責任，無論部屬所做的良好決策是多麼微小，主管都可以分享榮譽；無論部屬所做的不良決策是如何輕微，主管都要與部屬一起受責備，亦即各階層的經理人要層層授權、層層負責。

八、求才與留才的能力（ability to attract and hold outstanding people）
　　企業有少數獨攬全局的主管可能會成功一時，但是有良好的管理團隊才能永遠成功。高階主管需要時時刻刻都擁有許多的能力、有共事方法的人使企業大展鴻圖。因此，良好的經理人不但應該樂意，也應該對於能幹部屬得以升遷到組織其他部門而感到光榮。高階主管在評估經理人時，應該著重在他如何建立團隊、如何培育部屬，然後才是他對組織的貢獻。傑出的經理人會培育出好的管理人才。

九、智慧、遠見與洞察力（intelligence, foresight and vision）
　　好的經理人不單是今天很聰明，明天或十年後都應該還是很聰慧靈敏。大企業的經理必須快速學習，消化大量資訊，解決複雜的問題，並從經驗習得教訓。遠見是一種向前看事情的能力，能預見並解決即將到來的問題。經理人必須能預期問題，避免問題發生或大禍臨頭之前解決問題。經理人若沒有預見未來的能力，只能任憑命運的擺布，最後將會面臨無法預料的重重危機。至於洞察力則是一種長程的遠見。此種資質使得經理人得以想像未來年代的世界、業界以及自己公司會變成怎樣，因此，他可以開始計畫並解決未來的問題。

十、活力（vitality）
　　企業要永續經營，大家應該使它藉著成長與改變而成為充滿活力之組織。一個企業組織若因充滿著因循苟且、得過且過的成員而變得呆滯，那它將很快失去優秀的人才、顧客以及所有的一切。