Unit 11-1
　　這是一個不斷學習的年代

　　學習的年代顯得如此迫切且持續，如不想被潮流淘汰，就看看專家的學習看法。

一.比爾•蓋茲與彼得•杜拉克的學習名言

　　比爾•蓋茲說：「如果離開學校後不再持續學習，這個人一定會被淘汰！因為未來的新東西他全都不會。」

　　管理學大師彼得•杜拉克也說，「下一個社會與上一個社會最大的不同是，以前工作的開始是學習的結束，下一個社會則是工作開始就是學習的開始。」

　　比爾•蓋茲與彼得•杜拉克的說法都指向一個重點，也就是我們在學校所學到的知識只占20%，其餘80%的知識是在我們踏出校門之後才開始學習的。一旦離開學校，就不再學習，那麼你只擁有20%的知識，在職場競爭叢林中注定要被淘汰。翻遍所有成功人物的攀升軌跡，其中最重要的就是他們不斷充電學習，為自己加值，白領階級想要坐穩位子並升遷，不斷充電，就是邁向成功的不二法門。

二.台積電公司張忠謀董事長的名言

　　台積電公司張忠謀董事長在接受《商業周刊》專訪時，明白指出他對學習的深入看法。

　　半導體教父張忠謀說：「我發現只有在工作前五年用得到大學與研究所學到的20%到30%，之後的工作生涯，直接用到的幾乎等於零。」因此張忠謀強調，在職場的任何工作者，都必須養成學習的習慣。

　　張忠謀坦承，在踏出校園時根本不認識Transistor（電晶體）這個字，這並非他無知，而是當時很少人了解電晶體；可是不出幾年，很多人都知道電晶體的存在，「可見知識是以很快速度前進，如果無法與時俱進，只有等著失業的分！」「無論身處何種行業，都要跟得上潮流。」

三.學習不間斷，才能和契機賽跑

　　國內知名的《商業周刊》在2003年8月11日的封面專題中，專訪世界級管理大師彼得•杜拉克。在專訪中，彼得•杜拉克提出「學習」的重要性。茲將其該文頗為精彩的問答，摘述如下，以供參考。

　　記者問彼得•杜拉克在書中提到現今在新組織當中的舊經理人是面臨挑戰最大的一群。如果今天一名四十歲的經理人員來到他面前，請他對這位四十歲的經理人員下個階段的生涯發展提出一些建議，他會怎麼說？彼得•杜拉克表示，他只有一句話，那就是「繼續學習！」學習還必須持之以恆。離開學校五年的人的知識，就定義而言已經過時了。

　　為什麼彼得•杜拉克之會有「過時」如此說法呢？後面還有更精彩的內容，但因版面因素，我們整理如右文之「知識補充站」單元，與大家分享。

　　Unit 11-2

員工知能水準決定企業競爭力

　　政大企管所教授司徒達賢認為企業競爭力的背後，即是組織與員工的素質水準好壞而定。他又提出六項影響員工知能成長的條件及原則，茲摘述如下，以供參考。

一.企業的高階領導人必須以身作則

　　重視新知的追求與知能的成長，並深信知能水準是企業長期競爭力的來源。如果領導人認為企業競爭力主要是靠公關，甚至政商關係，則員工難免也只在酒量或應酬技巧下功夫，以努力迎合高階的策略想法。

二.升遷時應著重員工能力與貢獻

　　升遷時應著重員工能力與對公司的貢獻，而非僅重視其對老闆個人的忠誠或組織內外網路關係，甚至派系間的權力平衡。如果公司在升遷方面過分重視關係或背景，員工自然會投入較多時間經營關係、參與派系，沒有餘力吸收新知及追求自我成長。

三.員工強化知能應配合企業發展方向

　　各級員工究竟應在哪些方面強化知能，必須考量及配合企業未來策略發展方向；換言之，應分析將來策略發展需要哪些知能？現有員工或各級管理人員的知能，與未來組織的發展需要之間，尚有哪些差距？經此分析後，才能掌握大家知能應該成長的方向。如果只是由人力資源單位便宜行事，請學者專家來舉辦一場演講，或由同仁任意選擇書籍進行讀書會，則由於學習內容與未來工作未必相關，久而久之，可能使員工心中產生「知識學習不切實際」的印象。

四.組織建有知識分享機制

　　員工被派到外界進修，應有系統地與其他相關同仁分享其學習成果，此舉不僅可確保員工所學知能至少有一部分能轉化為組織所擁有的知能，同時可藉此機制要求員工用心學習，並嘗試將所學與組織現狀相聯結。

五.員工學習過程與成效應加強評估

　　知能成長效果未必能在短期工作表現中發揮作用，因此平日的評估與肯定，對員工進修士氣絕對必要。所謂評估與肯定，不需要太複雜的制度，只要高階主管經常出席員工知識分享活動或讀書會，對同仁表現表示重視、提出回饋意見，並肯定即可。

六.各級主管要有知識分享的能力與意願

　　各級主管如果在工作過程中，能不斷吸收新知、研究發展、自我成長，又有分享熱忱與意願，加上一定水準以上的溝通與教學技巧，必然可以帶動組織的學習風氣，提升教與學的效果。..more

領導本是一項互動對話的過程，透由這個過程，領導者與追隨者共同發展或合產造就一項有效化及民主化的路徑，藉以實現組織的集體願景。因之，任何組織，抑或和組織攸關的各類利害關係人，每要增進對領導過程、類型、策略與默會性知識，進行透徹的理解，對之熟諳，並能因地、因事與因人制宜，而掌握到領導的基要。尤有甚者，領導所涉的各造，其間的平等、分享及貢獻性的溝通，更能促進各參與者的互動對話技巧，進而更有助於策略性協力。

　　「領導學析論」乃作者抱持前述領導與溝通對公、私及非營利組織運轉的關鍵性、價值性及創能性，而精心構思與布局的產物。而其核心內容一直環繞在六大主題：一、解析不同類型領導.二、詳述每個類型屬性.三、剖析成功領導特質.四、論述價值追求前提.五、解釋應許角色扮演.六、闡述誠摯石開道理.希望讀者能從中得到知識的啟發，藉之發展更為深入的知識，或作為組織場域的行動指引。..more

以理論為基礎，配合實務經驗，實例舉證，以三大單元為架構闡述：在「教中學」，由老師講授，學生吸取實務經驗；在「玩中學」，由學生在遊戲中印證理論；在「做中學」，由學生將所學帶回企業實施成果回溯。新修訂第六板，將第五單元(運用問題解決模式做提案改善)一文中，加入九宮格及心智繪圖之案例，求其更完備。

　　「臺上三分鐘，臺下十年功」，「千點萬點不如名師一點」。作者以其三十多年的企業歷練，採行「教中學、玩中學、做中學」的教學模式。在「教中學」裡學生以慧根吸收理論精華，如同過濾器一般領悟管理的奧妙，並透過「玩中學」、「做中學」引領學生跟上老師腳步。讓有心在職場上揮灑出一片天的讀者，在「管理學中做，做中學管理」的氛圍之中，除了縝密的企劃能力，更具備運籌帷幄的經營管理實力。..more

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