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組織文化與領導
Organizational culture and leadership(5E)
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作 者╱
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Edgar H. Schein, Peter A. Schein
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譯 者╱
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王宏彰、田子奇、伍嘉琪、林玲吟、張慶勳、許嘉政、陳學賢、熊治剛、蘇傳桔
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出版社別╱
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五南
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出版日期╱
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2020/03/01
(3版 1刷)
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I
S B N ╱
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978-957-763-291-3
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書 號╱
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1FQH
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頁 數╱
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304
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開 數╱
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16K
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定 價╱
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400 (特價 316)
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●以「文化」為基礎，從「多樣化」的角度切入，體會「組織發展」的奧妙
●分析文化的三個層次模式，結構、巨觀到微觀，結合量化與質性的評估方法
●因應「全球化」襲捲，國際知名企業成功案例，呈現「組織文化」多元的風貌
●「如何扮演一位成功的領導者？」本書以寬廣的視野，引領讀者進一步思辨
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【洞悉組織文化，掌握話語權】
「文化」隱身於生活，無聲而有力地支配我們的行為。在任何場域裡，誰能洞悉文化，誰就能掌握話語權。因此，辨識及管理團體內部的文化，成為領導者一項極重要的技能。
作者曾任全球多家企業的諮詢顧問，協助團體變革及發展，透過豐富多元的現場經驗，精準切入組織文化的核心DNA。提出分析組織文化的三個層次模式，並藉由量化及質性的評估方法，提供了完整的論述基礎及實務細節的示例。
改版去蕪存菁，因應當代巨幅轉變的社會價值，緊扣數位世代所面臨到的挑戰。持續地捕捉及剖析新型態組織的文化模型，使之成為一本真正跨國界、跨文化、跨領域且兼具文化觀、世界觀的嚴謹方法論著作。不僅是企業組織發展與領導專書，也可提供教學、研究與領導實務之用。
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※審定者簡介
張慶勳
張慶勳
現職
國立屏東大學教育行政研究所教授
國立屏東大學教育政策研究中心主任
中華民國學校行政研究學會常務監事
台灣教育政策與評鑑學會監事
台灣地方教育發展學會常務理事
台灣教育研究院社監事
國立高雄師範大學屏東縣校友會榮譽理事長
Horizon Research Publishing (HRPUB), USA( editorial board member
and reviewer)
學歷
國立高雄師範大學教育學博士
考試
台灣省公務人員基層特考（教育行政人員類）及格（1979）
經歷
台南市國小、國中教師
台南縣、台南市政府教育局課員
國立彰化師範大學教育學院組員兼秘書
國立屏東師範學院講師兼秘書室秘書、教務處出版組組長
國立屏東師範學院副教授兼學生事務處學務長
國立屏東師範學院國民教育研究所所長
國立屏東教育大學教育行政研究所所長
國立屏東教育大學教育科技研究所所長
國立屏東教育大學師資培育中心主任
國立高雄師範大學屏東縣校友會理事長
國立屏東教育大學教育行政研究所教授兼教育學院院長
國立屏東大學教育行政研究所教授兼教育學院院長
國立屏東大學師資培育中心主任
中華民國學校行政研究學會理事長
榮譽
中華民國教育學術團體98、99年度木鐸獎
國外講座
香港中文大學、香港教育學院
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Edgar H. Schein
Schein畢業於芝加哥大學、1949年於史丹福大學取得心理學碩士學位、1952取得哈佛大學社會心理學博士。1952-1956年曾服務於美國陸軍擔任上尉、領導一個研究機構（the Walter Reed Army Institute）的社會心理部門。1956年進入麻薩諸塞州科技機構（MIT）的Sloan管理學院，1964年擔任組織心理學與管理學的教授。
Peter A. Schein
Peter曾在史丹佛大學（社會人類學榮譽學士學位）和西北大學（Kellogg MBA，市場行銷與資訊管理資管高材生）接受教育。曾任矽谷的策略和組織發展顧問，在Pacific Bell和Apple Computer公司（包括eWorld和Newton）開發了新產品和服務，也曾在Silicon Graphics、Concentric Network Corporation（XO Communications）和Packeteer（BlueCoat）擔任產品行銷領導工作。此後，在Sun Microsystems的企業發展和產品策略方面工作了11年。
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※譯者簡介
王宏彰、田子奇、伍嘉琪、林玲吟、張慶勳、許嘉政、陳學賢、熊治剛、蘇傳桔
王宏彰
現職：高雄市西門國小校長
學歷：國立屏東大學教育行政研究所/教育學博士
田子奇
現職：屏東縣武潭國小佳平分校/教師兼分校主任
國立屏東大學教育行政研究所博士班研究生
學歷：國立臺東大學學校行政研究所
伍嘉琪
現職：高雄市鎮昌國小/教師兼總務主任
國立屏東大學教育行政研究所博士班研究生
學歷：國立高雄師範大學/教育學碩士
林玲吟
現職：京尼教育科技股份有限公司副總經理
台灣海峽兩岸實驗創新教育研究發展協會秘書長
經歷：高雄市鼎金國小校長、瑞祥國小校長
學歷：國立屏東大學教育行政研究所/教育學博士
國立高雄師範大學英語教育研究所碩士畢業
許嘉政
現職：屏東縣仁愛國小校長
財團法人彩色盤教育基金會董事
學歷：國立屏東大學教育行政研究所/教育學博士
陳學賢
現職：高雄市鎮昌國小/教師兼活動組長
學歷：國立屏東大學教育行政研究所/教育學博士
熊治剛
現職：高雄市鳳陽國小校長
國立屏東大學教育行政研究所博士班研究生
學歷：國立高雄師範大學/理學碩士
蘇傳桔
現職：屏東縣立新埤國中校長
國立屏東大學教育行政研究所博士班研究生
學歷：國立臺灣師範大學/教育學碩士
（排序按照姓氏筆畫）
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PART I 界定文化的結構
第一章 如何界定文化
清晰界定文化的一些問題
摘要與結論
給讀者的建議
第二章 文化的結構
三個層次的分析
摘要與結論
給讀者的建議
第三章 一個年輕成長的工程組織
個案1：麻州梅納省的迪吉多
摘要與結論
給讀者的建議
第四章 成熟的跨國（瑞士／德國）化學用品公司
個案2：位於瑞士巴塞爾市的汽巴嘉基公司
組織文化是否能勝過國家文化？
摘要與結論
給讀者的建議
第五章 新加坡的政府發展組織
個案3：新加坡經濟發展局
融入EDB內的文化典範
摘要與結論：三個案例的多重啟示
給讀者的建議
PART II 什麼是領導者需要瞭解的巨觀文化
第六章 巨觀文化背景的維度
旅行和文學
調查研究
俗民誌，觀察和基於訪談的研究
人的本質和基本動機
摘要與結論
給讀者的建議
第七章 聚焦巨觀文化的工作方式
文化智慧
如何促進跨文化學習
巨觀文化理解中的弔詭
巨觀文化的層級
摘要與結論
給變革領導者的建議：用對話做一些實驗
給新成員的建議
給學者或研究人員的建議
給顧問或助手的建議
PART III 成長階段的文化和領導力
第八章 文化的生成與組織創辦人的角色
文化如何在新團體中形成模組
創辦人在文化生成過程中的角色
案例1：Ken Olsen與迪吉多電腦公司（DEC）
案例2：Sam Steinberg與加拿大的Steinberg
案例3：Fred Smithfield：一位「連續創業者」
案例4：Steve Jobs與蘋果電腦公司
案例5：IBM-Tom Watson Sr.與他的兒子
案例6：Hewlett與Packard
摘要與結論
給讀者的建議
給創辦人與領導人的啟示
第九章 如何融合外部適應與內部整合成為新文化
組織發展與演化的社會技術議題
摘要與結論
給文化分析人員的建議
給經理和領導者的建議
第十章 領導人如何深植與傳遞文化
初始的深植機制
次要增強和彈性機制
摘要與結論
給研究者、學生和員工們的問題
第十一章 組織成長、成熟與衰退的文化動能
成功、成長與衰退的一般效果
次文化的差異化與成長
三種次文化連結的需求：執行者、設計者與主管
主管功能的獨特角色：次文化的管理
摘要與結論
給讀者的建議
第十二章 自然形成與引導性的文化發展
創建與初期成長
發展到中年期：承續的問題
組織的成熟期與潛在的衰退
摘要與結論
給讀者的問題
PART IV 評估文化及領導計畫性的變革
第十三章 解讀文化
為何解讀文化
解讀文化的倫理議題
文化分析者的專業責任
摘要與結論
給讀者的一些問題
第十四章 診斷性的量化評估與計畫性變革
類型學的用與不用
聚焦於權威和親密假定的類型學
企業特性與文化的類型學
基於調查文化探討的例子
使用軟體的服務功能進行自動化文化分析
摘要與結論
給讀者的建議
第十五章 對話式質性文化評估過程
個案4：全科科技（MA-COM）—修訂一項改變議程作為組織文化領悟的結果
個案5：美國陸軍工程兵團重新評估他們的使命
個案6：蘋果電腦公司評估組織文化作為遠程規劃過程的一部分
個案7：薩博集團—建立研究單位之間的協同合作
個案8：使用先驗標準進行文化評估
那麼迪吉多電腦公司、汽巴嘉基公司和新加坡經濟發展局呢？他們的文化發展和變化了嗎？
摘要與結論
給讀者的建議
第十六章 變革管理與變革領導者的模式
變革的領導者在定義改變問題或目標上需要協助
普遍的改變理論
為何要改變？痛楚又在何處？
變革管理的階段與步驟
關於文化改變的注意事項
摘要與討論
給讀者的建議
第十七章 作為學習者的變革領導者
學習型文化是什麼樣子？
為什麼是這些層面？
以學習為導向的領導力
最後的想法：在自己的人格中發現文化
參考書目
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▋清晰界定文化的一些問題
人類學家與社會學家對文化的研究已有相當長的時間，除了對文化有許多模式與定義外，也在文化本質的廣度與深度上有概念性的探討。文化的分類可從基本到巨觀，例如國家、日常生活或大型的組織等，也可與微觀的次文化相關之文化予以分類。從文化的相關文獻中可看到，許多研究者使用一些文化界定的分類，且是有相當大的重疊之處。就如同你將自己當作是一位觀察者，並將文化當作是「可觀察性」時，你將會在組織或團體中看到或感受到文化的要素。
◆ 團體成員互動時可觀察到的規則性行為在互動過程中，常聽到的語言如「謝謝」、「別提他了」、「你今天過得如何」、「我很好」等，這些互動的類型、習俗與傳統，已是所有不同組織團體中成員彼此互動的樣貌（如Goffman,1959,1967; Jones, Moore, & Snyder, 1988; Trice & Beyer, 1993; Van Maanen, 1979）。
◆ 氣氛
氣氛是對組織團體成員表達對物理環境布置現象，以及組織內外成員、顧客彼此之間互動的一種感受。氣氛有時也包含文化的一種人工製品（artifact），有時也可以對個別存在現象予以個別獨立分析（如Ashkanasy, Wilderom, & Peterson, 2000;Schneider,1990; Tagiuri & Litwin, 1968; Ehrhart, Schneider, & Macey, 2014）
◆ 正式儀式與慶典
儀式和慶典反映在組織中的關鍵性事件，組織成員提倡與完成某些計畫的過程「passages」，及其所彰顯的里程碑意義（Trice & Beyer, 1993; Deal & Kennedy,1982, 1999）。儀式和慶典是指在一個團體中藉由成員們所反映出重要的價值或重要的「階段性過程」（passage）所呈現的關鍵事件。例如：職位升遷、重要計畫的完成、里程碑（Trice & Beyer,1993; Deal & Kennedy, 1982, 1999）。
◆ 信奉的價值
信奉的價值係為組織團體宣稱，他們所要達成的具體明確原則與價值（Deal& Kennedy, 1982, 1999）。例如：在矽谷（Silicon Valley）的 Google和Netflix等許多公司，都將公司所信奉的價值呈現在他們的各種材料和簿冊資料上（Schmidt & Rosenberg, 2014）。
◆ 正規的哲學
一些廣為人知的政策與意識形態可以導引組織團體的股東、雇主與顧客的方向。例如：惠普（Hewlett-Packard）對利害關係人所提出的「惠普原則」（the HP way），或是Netflix和Google的文化等，都是很好的例子（Ouchi, 1981; Pascale &
Athos, 1981; Packard, 1995; Schmidt & Rosenberg, 2014）。
◆ 團體的規範
固有且不必經過證明的一些標準和價值會逐漸形成團體規範。例如：在古典的霍桑研究（Hawthorne studies）中，銀行接線員所抱持「每天的工作和所得到的報酬要公平」（a fair day’s work for a fair day’s pay）的價值觀，就是一個特別的例子（Homas, 1950; Kilmann & Saxton, 1983）。
◆ 遊戲規則
組織中會有一些不必證明或是不用敘寫文字，組織成員都一致會遵守的規則。例如：組織的新近成員需要知道他們要做的事，而能很快的融入組織中（Schein,1968, 1978; Van Maanen, 1976, 1979b; Ritti & Funkhouser, 1987; Deal & Kennedy,1999）。
◆ 自我身分的定位與形象
組織藉由「我們是誰」、「組織的目的是什麼」，以及「我們要做什麼」等，作為組織如何評論自己的定位（Schultz, 1995; Hatch, 1990; Hatch & Schultz,2004）。
◆ 嵌入性的技能
組織為達成特定工作任務而有一些屬於組織成員所具有的特殊關鍵能力，這些能力會不斷傳承下去，且不必以具體明確的文字予以表示（Argyris & Schon, 1978;Cook & Yanow, 1993; Peters & Waterman, 1982; Ang & Van Dyne, 2008）。
◆ 思考的習慣、心智模式或語言的典範
組織新近成員在社會化或「上車」（onbording）的過程中，會獲得一些組織的分享性認知價構，而這些架構將會引導新進成員對組織的感受，瞭解組織的思考模式和語言的運用（Douglas, 1986; Hofstede, 1991, 2001, Hofstede, Hofstede, &
Minkov, 2010; Van Maanen, 1979）。
◆ 共享的意義
組織成員經由互動而創造出彼此互為理解的意義，而這些對事件的理解與處理方式，在不同的文化之下則會有不同的意義（Geertz, 1973; Smircich, 1983; VanMaanen & Barley, 1984; Weick, 1995; Weick & Sutcliffe, 2001; Hatch & Schultz, 2004）。
◆ 「以隱喻為根基」或具有組織的統整性與象徵性意義符號組織團體的特徵是逐漸形成的，而這些特徵或許可以（有時是無法）直接察覺的，但卻體現在組織團體的建築、辦公室的布置與其他有形的人工製品上。文化的層次是反映在組織團體成員的情緒和審美觀上，而與認知及評鑑的回應則是有所不同的（Gagliardi, 1990; Hatch, 1990; Pondy, Frost, Morgan, & Dandridge, 1983; Schultz,1995）。
我已提供許多有關界定文化的不同途徑，從這些對文化的界定可以學習到，文化的特徵與意義涵蓋組織團體的許多不同層面，且其特徵是逐漸形成發展而來的。當我們注意到巨觀的文化（如國家或大型組織）並加以描述時，我們需要對這些特
定的概念要有瞭解。然而當我們要將文化的界定轉移到面對組織團體的文化並加以解釋時，我們對組織、次文化與微觀系統，以及組織團體文化的形式和特徵如何形成發展，需要更具有統整性與動態性的界定。雖然上述有關文化界定的分類有助於瞭解文化的內涵，但仍需要具有動態性與完整性的過程，才能真正對文化有所瞭解。
這些為組織團體文化的正式界定，提醒你的一件事就是，不論組織團體的規模大小如何，他們都會有屬於自己所瞭解的特定用詞和不同共享文化的類型。你或許將會看到描述組織團體如何改變或創造新文化的文章，這當中，組織成員彼此之間會有不一致的看法，或許也會有頗具價值性的文化呈現。但當我們謹慎的界定「任何文化」如何學習和發展的同時，也要注意面對組織團體的特定文化實際情況及其與文化各種因素之間的關係。而本書將會對文化的各種因素加以詳述和解釋其間的重要性。
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