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組織文化與領導
Organizational Culture and Leadership (5E)

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作　　者╱

Edgar H. Schein、Peter A. Schein

譯　　者╱

王宏彰、田子奇、伍嘉琪、林玲吟、張慶勳、許嘉政、陳學賢、熊治剛、蘇傳桔

出版社別╱

五南

出版日期╱

2026/08/01 (4版 1刷)

I S B N ╱

978-626-393-455-9

書　　號╱

1FQH

頁　　數╱

288

開　　數╱

16K

定　　價╱

450 (特價 356)

●以「文化」為基礎，從「多樣化」的角度切入，體會「組織發展」的奧妙。
●分析文化的三個層次模式，結構、巨觀到微觀，結合量化與質性的評估方法。
●當代「全球化」影響甚巨，以國際知名企業成功案例，呈現「組織文化」多元的風貌。
●「如何扮演一位成功的領導者？」本書以寬廣的視野，引領讀者進一步思辨。

＼洞悉組織文化，掌握話語權／

　　「文化」隱身於生活，無聲而有力地支配我們的行為。在任何場域裡，誰能洞悉文化，誰就能掌握話語權。因此，辨識及管理團體內部的文化，成為領導者一項極重要的技能。
　　作者曾任全球多家企業的諮詢顧問，協助團體變革及發展，透過豐富多元的現場經驗，精準切入組織文化的核心DNA。提出分析組織文化的三個層次模式，並藉由量化及質性的評估方法，提供了完整的論述基礎及實務細節的示例。
　　改版去蕪存菁，因應當代巨幅轉變的社會價值，緊扣數位世代所面臨到的挑戰。持續地捕捉及剖析新型態組織的文化模型，使之成為一本真正跨國界、跨文化、跨領域且兼具文化觀、世界觀的嚴謹方法論著作。不僅是企業組織發展與領導專書，也可提供教學、研究與領導實務之用。

※總校閱簡介
楊雪倫
楊雪倫
學歷：臺灣大學經濟系學士、美國華盛頓大學（University of Washington）企管碩士

※主編簡介
張慶勳
張慶勳
現職：屏東大學教育行政研究所退休教授、台灣教育研究院特聘研究員、學校行政研究學會理事、臺灣地方教育發展學會理事、台灣教育研究院社監事
E-Mail：cscnptu@gmail.com

Edgar H. Schein
麻省理工學院（MIT）史隆（Sloan）管理學院的名譽教授，深耕於組織文化、職業發展議題。曾在芝加哥大學、史丹佛大學和哈佛大學就讀，並取得社會心理學博士學位。於Walter Reed陸軍研究所工作過4年，之後進入麻省理工學院任教直至2005年。
著作豐富，包括《Humble Leadership》（2017，與Peter A. Schein合著）、《最打動人心的溝通課：謙遜提問的藝術》（Humble Inquiry, 2013）、《組織心理學》第三版（Organizational Psychology, 1980）等。曾獲得2009年管理學院傑出學者暨實務工作者獎、2012年國際領導協會終身成就獎、2015年國際組織發展網路終身成就獎，並擁有斯洛伐尼亞IEDC Bled管理學院榮譽博士學位。

Peter A. Schein
矽谷的策略和組織發展顧問，致力於為草創企業和擴展階段的技術公司提供協助。畢業於史丹佛大學（社會人類學榮譽學士學位）和西北大學（Kellogg MBA，市場行銷與資訊管理）。在早期的職涯中，曾在Pacific Bell和Apple Computer公司（包括eWorld和Newton）專職新產品和服務開發；也曾在Silicon Graphics、Concentric Network Corporation（XO Communications）和Packeteer（BlueCoat）擔任產品行銷領導工作。其後，在Sun Microsystems從事企業發展和產品策略的工作，曾替公司取得「百萬美元生產線的技術創新者」之重大成果。

※譯者簡介
王宏彰、田子奇、伍嘉琪、林玲吟、張慶勳、許嘉政、陳學賢、熊治剛、蘇傳桔
（排序按照姓氏筆畫）

王宏彰
現職：高雄市西門國小校長
學歷：國立屏東大學教育行政研究所教育學博士

田子奇
現職：泰山國小校長
經歷：屏東縣武潭國小佳平分校教師兼分校主任
學歷：國立屏東大學教育行政研究所博士、國立臺東大學學校行政研究所

伍嘉琪
現職：高雄市鎮昌國小教師兼總務主任
學歷：國立屏東大學教育行政研究所博士、國立高雄師範大學教育學碩士

林玲吟
現職：京尼教育科技股份有限公司副總經理、台灣海峽兩岸實驗創新教育研究發展協會秘書長
經歷：高雄市鼎金國小校長、瑞祥國小校長
學歷：國立屏東大學教育行政研究所教育學博士、國立高雄師範大學英語教育研究所碩士

許嘉政
現職：屏東縣仁愛國小校長、財團法人彩色盤教育基金會董事
學歷：國立屏東大學教育行政研究所教育學博士

陳學賢
現職：高雄市鎮昌國小教師兼活動組長
學歷：國立屏東大學教育行政研究所教育學博士

熊治剛
現職：高雄市紅毛港國小校長
經歷：高雄市鳳陽、旗津及福東國小校長
學歷：國立屏東大學教育行政研究所博士、國立高雄師範大學理學碩士

蘇傳桔
現職：屏東縣立琉球國中校長
學歷：國立屏東大學教育行政研究所博士、國立臺灣師範大學公民教育與活動領導學系教育學碩士

PART I　界定文化的結構

第一章　如何界定文化
清晰界定文化的一些問題
摘要與結論
給讀者的建議

第二章　文化的結構
三個層次的分析
摘要與結論
給讀者的建議

第三章　一個年輕成長的工程組織
個案1：麻州梅納省的迪吉多
摘要與結論
給讀者的建議

第四章　成熟的跨國（瑞士／德國）化學用品公司
個案2：位於瑞士巴塞爾市的汽巴嘉基公司
組織文化是否能勝過國家文化？
摘要與結論
給讀者的問題

第五章　新加坡的政府發展組織
個案3：新加坡經濟發展局
融入EDB內的文化典範
摘要與結論：三個案例的多重啟示
給讀者的問題

PART II　領導者需要瞭解的宏觀文化

第六章　宏觀文化背景的維度
旅行和文學
調查研究
民族誌、觀察和基於訪談的研究
摘要與結論
給讀者的問題

第七章　聚焦宏觀文化的工作方式
文化智慧
如何促進跨文化學習？
宏觀文化理解中的弔詭
宏觀文化的層級
摘要與結論
給變革領導者的建議：用對話做一些實驗
給新人的建議
給學者或研究人員的建議
給顧問或助手的建議

PART III　成長階段的文化和領導力

第八章　文化的生成與組織創辦人的角色
文化如何在新團體中形成模組
創辦人在文化生成過程中的角色
案例1：Ken Olsen與迪吉多電腦公司（DEC）
案例2：Sam Steinberg與加拿大的Steinberg
案例3：Fred Smithfield—一位「連續創業者」
案例4：Steve Jobs與蘋果公司
案例5：IBM—Tom Watson Sr.與他的兒子
案例6：Hewlett與Packard
摘要與結論
給讀者的建議
給創辦人與領導人的啟示

第九章　外部適應與內部整合如何成為文化
組織發展與演化的社會技術議題
摘要與結論
給文化分析人員的建議
給經理和領導者的建議

第十章　領導人如何深植與傳遞文化
初始的深植機制
摘要與結論
給研究者、學生和員工們的問題

第十一章　組織成長、成熟與衰退的文化動能
成功、成長與衰退的一般效果
次文化的差異化與成長
三種次文化連結的需求：執行者、設計者與高階主管
主管功能的獨特角色：次文化的管理
摘要與結論
給讀者的建議

第十二章　自然形成與引導性的文化發展
創建與初期成長
邁向中期階段的轉型：接班問題
組織的成熟期與潛在的衰退
摘要與結論
給讀者的問題

PART IV　評估文化及領導計畫性的變革

第十三章　解讀文化
為何解讀文化
臨床收集到的資料效度
解讀文化的倫理議題
文化分析者的專業責任
摘要與結論
給讀者的問題

第十四章　診斷性的量化評估與計畫性變革
類型學的用與不用
聚焦於權威和親密假定的類型學
企業特性與文化的類型學
以調查為基礎的文化輪廓範例
使用軟體的服務功能進行自動化文化分析
摘要與結論
給讀者的建議

第十五章　對話式質性文化評估過程
個案4：全科科技（MA-COM）—因文化洞察而修訂的變革議程
個案5：美國陸軍工兵團重新評估他們的使命
個案6：蘋果電腦公司在長程規劃過程中對其文化進行評估
個案7：紳寶集團—建立研究單位之間的協同合作
個案8：使用先驗標準進行文化評估
那麼迪吉多電腦公司、汽巴嘉基公司和新加坡經濟發展局呢？他們的文化是否演化並改變了呢？
摘要與結論
給讀者的建議

第十六章　變革管理與變革領導者的模式
變革的領導者在定義改變問題或目標上需要協助
普遍的改變理論
為何要改變？痛楚又在何處？
變革管理的階段與步驟
關於文化改變的注意事項
摘要與結論
給讀者的建議

第十七章　作為學習者的變革領導者
學習型文化是什麼樣子？
為什麼是這些層面？
以學習為導向的領導力
最後的想法：在自己的人格中發現文化


圖解產業分析	企業管理：實務個案分析	超圖解企業高值化（高附加價值）成功經營策略

商業談判：掌握交易與協商優勢	圖解生產與作業管理	勞工機靈點，雇主睜大眼！搞定勞資關係的速成心法

前言

　　過去一年，為擴大讀者群及開展本書的諮詢業務，並為讀者提供更多學習的幫助與機會，埃德（Ed）與我合作無間〔譯者註：Edgar是本書前四版的作者（Ed為暱稱），Edgar與Peter為本書第五版的共同作者。請參考本書書封折口的作者簡介〕。本書經「組織文化與領導學會」（OCLI.org）的同意，使用其會名為書名，並在本書前言中分享一些想法，是我至高的榮幸。
　　當埃德在20世紀80年代初創作本書時，組織文化是一個非常新的概念。如今，這個概念普遍被接受、被拿來討論、診斷、形塑、「變革」、責難等；此等組織文化的應用，就發生在我們這代人的身上。當我在1983年完成社會人類學大學學位時，埃德完成了第一版的組織文化與領導。今年（2016年）早些時候，埃德的孫女（我的女兒）正要完成她的大學經濟學學位，並準備進入一家國際管理顧問公司工作，埃德請她描述該公司的文化。這對埃德來說可能太過冒險，因為她只有一個夏季的實習經驗值，卻得回答此一公司文化的大哉問。然而，她卻毫不猶豫地描述出這家公司的一些重要的文化表徵（Key Artifacts），並認同其文化價值。據此，我們推論，埃德的孫女經過該公司幾個月的文化浸潤與洗禮，此等文化已深化到足以讓她能明確地陳述它，並且理想地與此文化共存與成長。
　　其實，這並不令人意外；研究指出，成熟的公司（此一案例，提供商業諮詢服務的公司）有屬於自己的公司文化，且其中存有據以描繪及教導成員的圖像、隱喻和一套詞彙。這種隱含式的文化浸潤或洗禮，將成為夏季實習計畫的一部分，令人感到驚訝嗎？倘若夏季實習期間有該做的一件事，那就是測試公司與任職者間的「契合度」（Fit）。因此，企業和個人都已經發現，與產業、培訓和工作職能一樣，企業文化是評估相互「適應」的核心，並且是就業起始時的關鍵優先事項。
　　對於小女能輕鬆回答此一關於其未來雇主企業文化的開放式問題，到底我是否感到驚訝？其實，她和我一樣，成長於一個常談及文化議題的家族和大家庭裡。對她而言，就如同身上的DNA一般，這個問題似乎並非特別生疏。然而，我仍然認為她所回答的內涵實屬不易。倘若埃德問我同樣的問題，我很肯定地，無法像她闡述得這般清晰；因為，即使我得以觀察到這些企業文化，但卻沒有精準及堪用的詞彙來描述它。
　　在《組織文化和領導》的前後四個版本間，文化一詞，從被認為是每個人工作行為導引與決策形塑之模糊意涵，轉變為是一種理解與描繪組織的共同語言，成為衡量個人與組織「契合度」的重要工具，並被吹捧成公司的最大優點，且轉化成為策略性的變革。在文化對我們工作生活意識產生明確主導作用下，如今，文化已成為眾多深度分析調查本位的診斷系統以及簡單「App」本位的儀表板工具（其中一些已從頂級風險投資家手中獲得了數百萬美元的資金進行開發）。「此地無銀三百兩」，如今，我們可以毫不猶豫地去表達對組織文化的診斷、分析和變化。此等就發生在我們這代人身上。
　　我對組織文化的看法，主要源自我在矽谷約二十五年的時間。無論是在20世紀90年代初期的Apple公司經歷，還是網路「1.0」的網際網路創業公司，抑或是2000年代的Sun Microsystems公司，我體認到科技公司的文化規範雖然互異，但也迥異於其他行業和地區的典型規範。就矽谷的科技公司文化而言，我的初體驗可用「這到底是企鵝文化？還是熊文化？」簡單的問題來描繪之。雖然我認為「熊文化」肯定會更好，但我仍尚未參透其間意涵。
　　至於，到底我們有無可能創建出一套價值中立、且不具任何規範傾向的描述性文化模型；但我卻認為不應著墨於此，除非所提出來的分類方法夠簡單，如單向性或其他，才越有可能具備規範傾向。以有關公司或群體面對不適任或弱勢成員議題的回應為例，熊與企鵝兩種文化類型還是有所不同的。熊文化試圖培育弱勢成員，使其恢復健康，以改善其表現。但此熊文化的意涵與我所預期的不同；與其說是強化弱者，我倒認為這是與力道、優勢地位及智力有關。相形之下，企鵝文化係透過啄咬至死的方式來淘汰弱者。此種文化基礎非取決於企鵝的可愛複雜性，而係全然取決於現實的殘酷決定性。
　　綜上有關企鵝與熊文化的一連串反思，我的第一個想法是，我們可以順著培育到殘酷的面向，來準確描述每家科技公司，並予以排名。但是，當我們考慮各種文化模型時，這個簡單的例子揭示了埃德在本版中所著墨的另兩個重要主題。首先，我們被簡單、引人注目的模型或分類法所吸引。例如：Cameron和Quinn的OCAI（組織文化評估工具）代表了一個基於「競值架構」的有趣文化模型（可以說是熊與企鵝代表的競值／競爭價值）。我認為OCAI最引人注目的是語言和隱喻；亦即文化被描述為「宗族」、「靈活的組織」、「階級」或「市場」。這些描述互為共鳴；也就是說，當我們試圖理解或描述所經歷的事物時，一切就顯得有理且通透。
　　同樣，矽谷的技術新創者，一開始就非常依賴隱喻，藉此向門外漢及外行人推銷和介紹突破性的技術。例如：「Windows」和「Navigator」幫助我們理解PC用戶端和網際網路瀏覽器。透過正確的隱喻，我們可以用標準化的方式來參照事物，並將不同的文物加以描述，使其符應到一套模型上。近來，「作業系統」這個詞已經遠遠超過了OS X或Linux；這些抽象和標準化的作業系統，使得企業和個人用戶能夠在高度複雜的機器中發現其實質效用。如今我們已達到可以透過個人計算隱喻來描述業務結構和功能的境地。「業務作業系統」的概念提供了隱喻和語言，將組織處事的方式予以標準化。如今，我們也可以接受公司文化是一個抽象概念，並與「運作系統」互為一體。矽谷已將各種面向、屬性和事實加以描繪歸結，透由各種深刻的隱喻來描述，符應成為各種動人的模型；且這些隱喻提供了足夠的細節，以令人難忘的符號方式，呈現出複雜人類系統的一致性模型。此等就發生在我們這一代人身上。
　　就前世代的此一進展，我想要強調及提問的是：「到底我們能否或者應該去預測下一世代對於組織文化、領導和變革抱持怎樣的理解？」雖然我不是未來主義者，但對以下兩件事情影響性的預測，似乎很重要。首先，如同我之前所提，文化和氣氛的測量方法有很多，且不斷有新方案的產出。整體而言，我們的工作和個人生活經歷，越發可以被測量、標誌和量化，進而追求微調和改進。無所不在的網路、功能強大的各式低功耗測量傳感器，以及無限的雲端計算和儲存，讓我們工作、生活（和家庭生活）的各方面，無時無刻地被測量。「大數據」幾乎能夠測量任何事物，幾乎每一個方面都能從一秒到下一秒被測量。「大數據」是一種多面向的特殊產物，對大多數的領導、文化和氣氛等層面產生影響。
　　既然我們已有諸多生產力衡量與研究的自我強化概念，所以何不以更精細調諧的間隙來進行研究？這可能會讓我們遇見不知其所以然的數據，及其間的各種模式和交互作用（試圖理解的「未知的堂奧」）。我們不應該期望能有一種系統及儀器儀表來提供我們研究個人、團隊、互動、衝突和解決方案，進而即時預測以進行文化分析？的確，這是令人畏懼的，這也就是我之所以預期，不管任何人投入研發此系統，皆可獲得許多贊助和融資之故。我們生活在一個存有各種基準和計分卡以「衡量一切」的世界裡；尤其當被標準化時，更是具有吸引力，且同時極可能具放射線性（傷害性）。「更好」（More Better），意指如今我們追求越快越好（More Better Faster）。
　　我們是否應該期望文化模式和文化分析越來越普及，並催化出更快速、且積極性的變革呢？我們能否更快地改變文化，這點短時間無法得到證明或反駁，只有那些認為氣氛能夠被更快改變的人仍占上風。無論如何，標準五點量表的量化調查，組構了我們的儀器儀表，如同錄音與自然語言的編碼一般（例如：訪談紀錄），或手機各種App應用程式上的是／否選項回應，這些都是儀器儀表。我們將越來越頻繁地使用所有新進的大數據技術，來獲取、編碼、解析、分析、儲存和重新分析文化和氣氛，直到收益遞減時。而且筆者認為，其實我們正只處於開端而已。
　　展望未來，Taylorist的「科學管理」理論是否被更新？以及對每個人而言，基於越快最終將獲致越好結果之假定，我們是否將會利用大數據為知識工作者進行時間與動力的分析？進行此等儀器和快速分析的目的，是為了創造出積極性的變化，這通常藉由ROI指標來判斷之；企業投入文化的研究，目的在於導向積極性的變化，以獲致最終盈利的關聯。倘若我們不僅只為了增加生產力並追求獲利的績效關鍵指標之理由而「投入和保留」，是否還有其他更有利的理由，驅動我們投入組織文化的研究？多年來，埃德曾多次請求協助企業「進行文化研究」。但埃德認為，他必須在知悉被研究者的問題所在之前提下，方得以幫助進行文化研究。倘未能真正瞭解上位管理層級的確切顧慮，那麼所花費數小時的民族誌，及其所得的診斷和分析，幾乎等同沒有意義。同樣地，未將非領導角色股東和員工之變化性動機與發展性規範列入變因的文化研究，也沒多大意義。
　　2016年，人們對於「千禧世代」（Millennials）（意指1980年至1995年出生者）將如何改變職場的一切，產生極大的關切。〔註：「Z世代」（Generation Z）廣泛地被認為是個異於千禧世代的後千禧世代族群；本書的論述，更廣泛地將Z世代涵蓋在千禧世代中〕。不管嬰兒潮世代和X世代，兩者似乎有所差別之現實。許多人指出，千禧世代被冠以不同於其他世代的「頭銜」，並指出，千禧世代更受到企業及個人獲利能力以外的動機之影響。「目標導向型」的千禧世代們，在工作和職業選擇上的任性無常，引發不同大小規模公司領導階層的恐慌。就當前勞動力填補的來源而言，組織設計和組織文化有無可能不再將合理經濟自利的行為視為一種假定？圍繞核心理念來塑造文化表徵和慣例，以對新進員工灌輸這件事，對企業的自我保護和成長至關重要。在大多數公司（縱使非全部），經濟自利通常被視為一種特定的假定，並且可以被善加利用。然而，倘若千禧世代中的經濟自我利益沒那麼重要的話，那麼環境、精神或集體共同利益、文化表徵、慣例和假定等公司的文化DNA，可能會與公司年輕員工的利益相左。
　　員工參與特質的評估，已成為所有組織管理高層關注的焦點，特別是那些僱用年輕員工的組織。有許多軟體服務公司，便從事此等員工參與程度標示與追蹤調查的解決方案。尚且不論提高生產力和優化組織設計（例如：去中心化管理Holacracy），這是種對員工動機與承諾的洞察和瞭解；亦即是一種保留和招聘新進員工的槓桿。譬如為適應千禧世代，感知其動機的變化，員工參與特質的評估可用非常有效率的方式來進行（快速和手機化），這便是追求「越快越好」，以提高工作和生活品質的最佳例證。員工參與特質的評估通常是就組織主體的氣氛和態度，以一系列論述來衡量個人的回應情形。撇開方法論而言，此等快速的線上調查，仍算是種對個體進行的態度評估。正如埃德在本版中所闡述的，組織文化研究核心的論戰，在於對個人態度採時間橫斷式的調查，存有忽略以下兩點有關組織文化和氣氛的關鍵基礎風險：(1) 群體態度和對挑戰的回應；(2) 造就現況的各種前導事件，即始終存在的歷史。
　　其實，不僅是對千禧世代個人參與特質的評估而已，更重要的也許是要將其視為一個群體（次文化）的不同之處，並把他們早期工作生活歷史列入考量。此種次文化的個人態度調查之所以興起，Deal、Levenson（與Gratton）在其2016年著述的《千禧世代的工作所欲》（What Millennials Want From Work）暢銷書中，總結了1980年至1995年間出生世代的文化，當中指出我們欲理解千禧世代的現存動機，其所處的當代環境便是關鍵之所在。那些已經進入勞動力市場的千禧世代，早已運用網際網路多年（智慧型手機使我們可以即時連結各地所發生的事實、人員和見解）。1930年至1950年期間，千禧世代的人們歷經了比其他世代更深刻的災難性恐怖主義和經濟衰退。即時訊息和全球個人網路的力量，造就千禧世代對工作表現、公司、國家和生活方式持有合理懷疑；這到底是種千禧世代的「權利」？抑或是種千禧世代的自我決定呢？如果說員工參與投入特質的評估反映了這群千禧世代勞動力的「權利感」，那麼對此部分的理解，必須是該群體所共享的歷史，以及它們如何回應所存在的公司文化DNA。
　　另一個方面而言，千禧世代掌握著數位世界的扁平化時間和時區。對於千禧世代而言，特別是如果當工作、家庭電話號碼或電子郵件地址之間沒有區別的話，此種「時刻上線」的裝置，便意味著這是種不凡的工作日（是種大於十六小時的清醒時刻，而非朝九晚五的固定上班模式）。這可能對千禧世代產生一種非常不同的態度，即混淆工作和個人生活的界限。然而，如果這些模糊的界限被雇主利用，假使結果不是令人滿意的話，兩者間肯定會脫節。千禧世代也與「零工經濟」密不可分。無論是透過選擇還是偶然，2016年或2026年的三十多歲工作者，在他或她職涯中的一段時期，可能已經表現或謀劃展現出低參與度的工作特點。
　　過去世代，企業已經瞭解藉由合同聘僱員工得以提高生產量的吸引力；它有效的緩解風險和控制成本。潛在的缺點，也許是最大的缺點，即獲得的知識和培訓的合同員工離開公司後，一切便結束了。姑且不論新興「零工經濟」的成本和收益如何，由於千禧世代誕生於「零工經濟」年代，認知他們還沒有適應這種變化，至關重要。對於他們之中的許多人來說，偏好能有更大的自由、彈性與能見度，以觸及大量的人群、新公司和新網路。千禧世代可能會與許多事情有深入接觸，儘管所有重點都放在創造工作的參與文化上，但目前的工作卻可能不會是從一而終的。
　　時區扁平化很重要，因為個人網路的連結作用，讓精明的智慧設備用戶變得全球化，且可突破時區和地點的限制。在國家和文化多樣性的源頭，社交網路生成的親和群體茁壯成長。這樣的全球親和群體是強大且廣泛出現，無論他們在哪裡生活和工作，都可以塑造或改變志同道合的次文化態度。由於管理者和領導者將注意力集中在他們的世界和包圍他們的工作生活上，卻不見千禧世代很可能以具有全球跨文化意識的方式開展工作，這點就需要管理者和領導者加以關注。
　　文化的刻板印象（規範）就如吸引飛蛾的明亮火光，具清晰的吸引力、簡要而強大，以及具影響力的破壞性。如果僅以我們所知千禧世代的屬性和預期行為，而將他們化約為硬派的一群，那就太單純了。如果「權利」和「低參與度」常與此一群體相關聯，那麼管理者和領導者將有理由不得不去研究千禧世代的行為，並尋找可以理解和概括的模式。刻板印象只是擴展訊息的另一種方式，旨在提高運營效率。如果說所有「越快越好」的調查方法造就刻板印象的迴響，此調查結果對管理層而言，可能是具煽動性的。從年齡（或年輕程度）、歷史、地理和技術來看，次文化的累積生成是微妙的，需要更多的民族誌和審議性研究，而非從聚焦於個體員工的機械化數據收集方法中獲得。
　　在處理最深層的文化時，例如：那些可能足以激發千禧世代的隱性假定，埃德的第五版組織文化和領導，開展此一核心論點：組織文化應該透過質性研究的途徑，去加以解析、分享及群體蘊含，並持續關注創始人和組織的歷史，且在這個歷史中，讓文化不斷地發展。

Peter A. Schein