50則非知不可的管理學概念
50 Management Ideas You Really Need to Know
原文作者╱
Edward Russell-Walling
作  者╱
愛德華 羅素-沃林
譯  者╱
榮泰生
出版社別╱
五南
書  系╱
博雅科普
出版日期╱
2019/12/01   (2版 1刷)
  

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I  S  B  N ╱
978-957-763-729-1
書  號╱
RM39
頁  數╱
224
開  數╱
其他
定  價╱
320 (特價 253)



成功建立品牌的起手式?
標竿學習將步入什麼樣的陷阱?
如何跳脫削價競爭死循環,贏得破壞性創新? 

▌為剛起步的企業創辦人,引薦大師智慧
從伊格爾•安索夫、彼得•杜拉克到勞倫斯•彼得、麥可•波特。

▌為甫入管理界的新手,建構有效工具
80:20原則、行銷4P、波士頓矩陣、平衡計分卡……

▌為適應新時代的自我精進者,描繪思考地圖
擴大維度,品牌、外包、行銷;解釋商業行話,藍海、長尾、網路2.0。
大事年表、專有名詞表,迅速理解全盤架構,確定想進一步深入研究的主題。

始於公司實務,精於學院理論
凝鍊、雋永、歷久彌新,並經受市場考驗
時至今日,仍具革命性的啟發

●愛德華 羅素-沃林(Edward Russell-Walling)
作家、編輯,專長包括商業、財務與經濟事務。他的文章發表於《時代雜誌》、《新政治家》、《金融時代》,並擔任許多商業雜誌的編輯。現居住於倫敦。
※譯者簡介
榮泰生
●榮泰生
畢業於國立政治大學企業管理學博士,曾任輔仁大學國際貿易與金融系、管理學研究所副教授。撰寫過多部相關領域著作《管理學》、《企業管理》、《消費者行為》等等。

引言
譯者簡介

01 變形蟲組織
02 平衡計分卡
03 標竿學習
04 藍海策略
05 波士頓矩陣
06 商業流程再造工程
07 品牌
08 通路管理
09 核心能力
10 公司治理
11 公司社會責任
12 公司策略
13 複雜性的成本
14 顧客關係管理
15 分權
16 多角化
17 80:20 原則
18 賦能
19 企業家精神
20 經驗曲線
21 競爭五力
22 行銷4P
23 全球化
24 創新
25 日本式管理
26 知識經濟
27 領導
28 精益生產
29 學習型組織
30 長尾
31 忠誠
32 目標管理
33 市場區隔化
34 合併與購併
35 組織卓越
36 外包
37 專案管理
38 科學管理
39 六標準差
40 利益關係人
41 策略聯盟
42 供應鏈管理
43 系統思考
44 X 理論、Y 理論(及Z 理論)
45 引爆點
46 全面品質管理
47 價值鏈
48 戰爭與策略
49 網路2.0
50 你真正從事何種事業?

專有名詞表

東大教授十小時
教會你大學四年
的行銷學
區塊鏈的衝擊:
從比特幣、金融
科技到物聯網顛
覆社會結構的破
壞性創新技術
資本論簡說
非洲鈔票故事館
Google
Analyti
cs 疑難雜症
大解惑:讓你恍
然大悟的37個
必備祕訣
34個讓你豁然
開朗的統計學小
故事




04 藍海策略
Blue ocean strategy

▌創新!創新!這實在不算新觀念。每個人都知道企業夢寐以求的策略,就是創造消費者冀求的新產品,而且由本公司獨家供應。但說比做容易。你如何做到?金與毛柏尼(W. Chan Kim and Renée Mauborgne)認為有答案。他們提出一個架構來幫助公司遠離染滿鮮血的紅色海洋,而游向平靜的、不受干擾的水域,也就是藍海。

「當公司在迎頭趕上競爭者的過程中,以因應的方式來擬定策略,必然失去其獨特性。」——W. Chan Kim and Renée Mauborgne,2005

自從波特提出競爭策略以來,大多數公司的策略均圍繞在競爭的概念上。波特所提透過差異化、成本領導以獲得競爭優勢的理論頗具說服力,因此已成為多數企業奉行的圭臬。策略和作業標竿學習並未帶來差異化,而是乏善可陳的國際一致性。商品的供過於求、需求的停滯(甚或下降)、品牌忠誠的喪失,引發了價格戰,進而使利潤大為縮水。這就是市場空間有限、大家擠破頭爭取的紅海(red ocean)。藍海(blue ocean)是未知的、無人爭奪的市場空間。有些公司自己創造藍海。金與毛柏尼認為,被卡在紅海的企業也可以創造藍海。金與毛柏尼是INSEAD 商學院的策略與國際管理教授。他們在2004 年勾勒出藍海策略,次年出版書籍,說明如何落實藍海策略。

馬戲團演員最能將藍海策略發揚光大的企業實例是加拿大成人馬戲團—太陽馬戲團(Cirque du Soleil)。在1984 年成立時,馬
戲團行業已瀕臨垂死邊緣。兒童把時間花在電視遊樂器上,而動物保護團體都視馬戲團為眼中釘。因此,太陽馬戲團並不打算要打敗競爭者,它不以搜尋更有名(當然也是更貴的)的小丑來吸引客戶,而是向新顧客開發新市場。顧客也樂於付出更高的代價來欣賞。自從成立以來,約有四千萬名觀眾進場觀賞表演。

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破壞性創新(Disruptive Innovation)
大受管理思想家推崇的創新,可以將其他競爭者趕出市場,最後摧毀主導產品的科技,稱為「破壞性創新」,而其編年史家就是哈佛大學教授克里斯汀生(Clayton Christensen)。

克里斯汀生在其著作《創新的兩難》(The Innovator’s Dilemma)指出,破壞性創新有許多形式,其中之一是「低級」毀滅,也就是現有產品超出了某些特定顧客的需求。另一種產品進入了利潤不算豐厚的市場(但品質只是差強人意)。例如,早期的數位相機,其照相品質低,但便宜。以此為基礎,毀滅者(創新者)就會提高其品質,以改善其利潤。既有廠商並不會卯足全力來防衛利潤不豐厚的市場區隔,而會將焦點放在較高價值的顧客身上。這種情形會一直持續到毀滅者(創新者)滿足大多數有利可圖的市場時為止。

以大多數標準來看,「新市場」毀滅者的績效不彰,但卻具有滿足新興市場區隔的條件。Linux 作業系統符合這個敘述。許多毀滅者是相當卓越的,但是會被現有的企業所忽略(這些企業會防衛自己對舊技術的投資)。當更有效率的裝櫃技術出現時,舊金山港口仍然拒絕現代化,結果原先表現較為遜色的奧克蘭港反而後來居上。

毀滅性技術的石蕊測試方法之一,就是讓一群技術不純熟的員工,去做傳統上認為只有專家才能做的事情。但克里斯汀生認為,在顧客未被現有的產品與服務高度滿足之前,你不可能毀滅此市場。

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採取藍海策略的其他企業還包括:Pret a Manger(以速食的速度提供高品質餐點)、Curves(以平價經營女性連鎖健身俱樂部)、JCDecaux(1960 年代透過設計街道家具進行戶外廣告宣傳)。金與毛柏尼認為,採取藍海策略的企業不同處在於擁有稱為「價值創新」(value innovation)的獨特策略邏輯。

價值創新本身通常是漸增式的,而且創新本身是技術驅動的;由於太具有未來性,所以消費者一時很難接受。價值創新由於可替購買者與公司創造大幅的價值,因此常會使競爭者無用武之地。價值創新是以價值來襯托創新,並輔之以效用、價格、成本。它並不
像波特的主張在差異化與低成本之間擇一,而是同時追求此二者。

▌航行手冊
藍海策略的形成要遵循以下四原則:

1. 重新建構市場疆域尋找競爭者不重視的藍海,例如提供替代品的產業、使用者市場(而不是購買者或影響者)、輔助性的服務(如售後維修)、具有情緒性或功能性吸引力的東西,或預期的趨勢。Netjets,商務噴射機的部分擁有權發明者,尋找其他市場並打破了擁有一架商務噴射機或坐頭等艙之間的取捨;家得寶(Home Depot)則以其它五金商店相比較低的價格提供專業家庭裝修諮詢。在日本,男士理髮不僅耗時、情緒化,而且昂貴。QB House 讓理髮變得功能化,快速且便宜。斯沃琪(Swatch)將其手錶從理性內涵改為感性內涵。

2. 焦點放在大藍圖,而不是數字金與毛柏尼提出如何繪出「策略帆布」,而不是淹沒在試算表與預算中。

3. 超越現有的需求不要只專注於顧客,而且也要專注於非顧客。Callaway 高爾夫發現,許多人不打高爾夫的原因在於擊球太困難,因此它就設計出一個頭比較大的高爾夫球棍。

4. 策略順序要正確以下列次序擬定策略。如果任何一題的答案是否定的,你就要重新思考。
• 購買者效用—在你的商業概念中,有沒有額外的購買者效用?效用不等同於誘人的科技。
• 價格—你的價格是否可被廣大的購買者所接受?傳統的創新在開始時價格很高,然後逐漸降低。此現象稱為刮脂(skimming)。但在藍海中,重要的是在一開始就要知道能夠馬上吸引眾多目標購買者的價格。數量大會產生高報酬,而對購買者而言,產品價值與使用者人數息息相關。
• 成本—以你的策略價格,是否可達到成本目標,進而獲得利潤?
• 採用—採用藍海策略的障礙在哪裡?你是否在一開始時就重視它們?「藍海」的概念會威脅到目前現況,因此會引起員工、商業夥伴與大眾的恐懼與抗拒。要對懼怕者施以教育。

金與毛柏尼總結他們的理論,並提出執行的一些建議。不論藍海策略是否稱得上一種方法論,它是在後波特時代發人深省的重要思維。