圖解人力資源管理
作  者╱
戴國良著
出版社別╱
五南
書  系╱
圖解系列
出版日期╱
2018/06/01   (2版 1刷)
  

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I  S  B  N ╱
978-957-11-9647-3
書  號╱
1FRM
頁  數╱
324
開  數╱
20K
定  價╱
380 (特價 342)
教學資源╱
投影片((外加))


※一單元一概念,圖文並茂,迅速理解人力資源管理的精華及內涵。
※涵蓋重要概念、最新發展趨勢、長期發展等主題及個案分析。
※架構邏輯清晰,實務與理論兼顧,學習效果倍增。
※附錄含最新勞基法指標與修正對照表。

企業競爭力的總根源與總基礎,主要奠基於「人才」!
在企業組織內部,人力資源部門的功能與角色日益吃重,負責的工作也逐漸深化和多元化,因此人力資源管理成為企業治理中重要的策略性角色。
「人才」所匯聚而成的組織陣容成為企業中的卓越團隊,各企業對人才的爭取、招募或挖角競爭非常激烈,若無優秀人才團隊,那麼公司組織僅是一個空架子。

人力資源是企業組織中最寶貴的資產,運用的好壞與否將影響整體的績效與成敗。本書內容邏輯有序、架構清晰,探討理論基礎與最新趨勢發展,配合實務案例分析,可迅速理解人力資源管理的精華所在。讓讀者成為全方位的優秀基層、中層及高層「人力資源管理者」,將企業的總體競爭力提高,成為一位有策略、有前瞻性的人資管理者!

戴國良

現職
世新大學傳播管理研究所專任副教授暨管理學院兼任副教授
企業界經營管理諮詢顧問

學歷
國立臺灣大學商學研究所企管博士
國立臺灣大學商學研究所企管碩士
國立政治大學企管學士

國家考試
民國74年高考企管人員及格
民國71年普考財務行政人員及格

經歷
曾任職民間「策略規劃」及「行銷企劃」部門副總經理、策略長、首席顧問等16年實務資歷

著作
圖解企業管理(MBA學)
圖解人力資源管理
圖解管理學
圖解行銷學
圖解定價管理
圖解企劃案撰寫
圖解組織行為學
圖解財務管理
圖解通路管理
圖解領導學
圖解顧客關係管理
圖解策略管理
圖解整合行銷傳播
圖解顧客滿意經營學
整合行銷傳播-全方位理論架構與本土實戰個案
行銷企劃管理-理論與實務
行銷學-精華理論與本土案例
行銷管理實務個案分析
品牌行銷與管理
觀光行銷學
數位行銷
定價管理
產品管理
企業管理實務個案分析
國際企業管理實務個案分析
顧客關係管理-精華理論與實務案例
流通管理概論-精華理論與本土案例
企業管理-精華理論與本土案例
策略管理-實務個案分析

自序
第 1 章 人力資源管理概論
Unit 1-1 人力資源管理的意義 002
Unit 1-2 現代人力資源管理新趨勢 004
Unit 1-3 人力資源管理原則 006
Unit 1-4 人事議題至為重要 008
Unit 1-5 人資部門應兼顧「前瞻」與「後顧」 010
Unit 1-6 人力資源部門日益重要 012
Unit 1-7 人力資源部門的策略性角色 014
Unit 1-8 組織能力是不可替代的無形資產 016
Unit 1-9 人才資本策略新思維 018
Unit 1-10 活用人才資本管理的作法 020
Unit 1-11 人才在企業經營活動中的重要性 022
Unit 1-12 人力資源部門的功能 024
Unit 1-13 以「能力本位」的人力資源管理崛起 026
Unit 1-14 人力資源管理未來的任務 028
Unit 1-15 傑克•威爾許對人資的看法 030
第 2 章 人力資源部門主要任務概述
Unit 2-1 人力資源戰略的策定流程 034
Unit 2-2 人事管理的基本方針與原則 036
Unit 2-3 人才活用功能的制度與推動 038
Unit 2-4 不景氣下人力資源管理策略 040
Unit 2-5 如何做好人力資源規劃全方位發展 042
Unit 2-6 21世紀人才的七種特質 PartⅠ 044
Unit 2-7 21世紀人才的七種特質 Part Ⅱ 046
Unit 2-8 能力開發政策與推動 048
Unit 2-9 人才開發體系 050
第 3 章 人才招募與任用
Unit 3-1 羅致人才來源 054
Unit 3-2 甄選人才的步驟 056
Unit 3-3 測試的種類 058
Unit 3-4 面談的種類 060
Unit 3-5 應徵者應注意的面試要點 062
Unit 3-6 個人職場九大競爭力 064
Unit 3-7 國內知名企業徵才過程及能力要求 PartⅠ 066
Unit 3-8 國內知名企業徵才過程及能力要求 Part II 068
Unit 3-9 國內知名企業徵才過程及能力要求 Part III 070
Unit 3-10 企業界對求職新鮮人的調查報告 072
Unit 3-11 員工從聘僱到離職移交作業要點 PartⅠ 074
Unit 3-12 員工從聘僱到離職移交作業要點 Part Ⅱ 076
Unit 3-13 金控公司要求新鮮人要有三特質:高抗壓、快速學習、融入團隊合作 078
第 4 章 員工教育訓練
Unit 4-1 員工教育訓練的意義及重要性 082
Unit 4-2 員工教育訓練的方法與優缺點 PartⅠ 084
Unit 4-3 員工教育訓練的方法與優缺點 Part Ⅱ 086
Unit 4-4 員工訓練上課進行方式 PartⅠ 088
Unit 4-5 員工訓練上課進行方式 Part Ⅱ 090
Unit 4-6 訓練計畫四大程序 PartⅠ 092
Unit 4-7 訓練計畫四大程序 Part Ⅱ 094
Unit 4-8 對員工學習的原則及失敗原因 096
Unit 4-9 線上教學原則與案例 098
Unit 4-10 企業教育訓練案例――和泰汽車 100
Unit 4-11 企業教育訓練案例――英商聯合利華 102
Unit 4-12 企業教育訓練案例――美商惠普 104
Unit 4-13 企業教育訓練案例――臺北遠東大飯店 106
Unit 4-14 企業教育訓練案例――全家便利商店 PartⅠ 108
Unit 4-15 企業教育訓練案例――全家便利商店 Part Ⅱ 110
Unit 4-16 企業內部讀書會企劃案 PartⅠ 112
Unit 4-17 企業內部讀書會企劃案 Part Ⅱ 114
Unit 4-18 企業內部師徒制方案 116
Unit 4-19 教育訓練主題決定與成果檢測 118
Unit 4-20 為公司創造價值,才是有效的教育訓練 120
第 5 章 工作分析與工作評價
Unit 5-1 工作分析的意義與用途 124
Unit 5-2 工作分析的程序 126
Unit 5-3 工作分析的內容及項目 PartⅠ 128
Unit 5-4 工作分析的內容及項目 Part Ⅱ 130
Unit 5-5 工作說明書 132
Unit 5-6 工作評價的意義及目的 134
Unit 5-7 工作評價的四種方法 PartⅠ 136
Unit 5-8 工作評價的四種方法 PartⅡ 138
Unit 5-9 實務上工作評價執行情況 140
第 6 章 人事晉升與調派
Unit 6-1 晉升制度的作用 144
Unit 6-2 外商公司升遷的特色 146
Unit 6-3 調派的種類與目的 148
Unit 6-4 降職與資遣 150
Unit 6-5 企業人事晉升案例――英商聯合利華 152
Unit 6-6 企業人事晉升案例――日立製作所 154
Unit 6-7 企業人事晉升案例――韓國三星電子 156
第 7 章 考績
Unit 7-1 考績的功能與原則 160
Unit 7-2 誰負責考評 162
Unit 7-3 考評時機及評估步驟 164
Unit 7-4 考評的理論工具及優缺點 PartⅠ 166
Unit 7-5 考評的理論工具及優缺點 Part Ⅱ 168
Unit 7-6 現代KPI績效評估法 170
Unit 7-7 影響績效評估的因素及改善 172
Unit 7-8 360度評量制度 174
Unit 7-9 企業考核管理規章實例 PartⅠ 176
Unit 7-10 企業考核管理規章實例 Part Ⅱ 178
第 8 章 懲戒與申訴
Unit 8-1 懲戒應考量因素 182
Unit 8-2 懲戒的方法及原則 184
Unit 8-3 申訴的效益及應注意事項 186
Unit 8-4 企業獎懲管理規章實例 PartⅠ 188
Unit 8-5 企業獎懲管理規章實例 Part Ⅱ 190
Unit 8-6 企業獎懲管理規章實例 Part Ⅲ 192
第 9 章 激勵理論
Unit 9-1 馬斯洛的人性需求理論 196
Unit 9-2 其他常見激勵理論 PartⅠ 198
Unit 9-3 其他常見激勵理論 PartⅡ 200
Unit 9-4 企業激勵案例――韓國三星電子 202
第 10 章 薪資、獎酬與福利
Unit 10-1 薪資制度的基本條件 206
Unit 10-2 影響薪資的內外在因素 PartⅠ 208
Unit 10-3 影響薪資的內外在因素 ParttⅡ 210
Unit 10-4 完整薪酬政策要素 PartⅠ 212
Unit 10-5 完整薪酬政策要素 PartⅡ 214
Unit 10-6 薪資制度的類別及優缺點 216
Unit 10-7 員工福利制度快速發展原因 218
Unit 10-8 福利的三大類 220
Unit 10-9 對員工獎酬目的及內容 222
Unit 10-10 國內勞工福利制度 224
第 11 章 長期人力資源規劃與員工管理發展
Unit 11-1 長期人力資源規劃的目的 228
Unit 11-2 長期人力結構分析的要項 PartⅠ 230
Unit 11-3 長期人力結構分析的要項 PartⅡ 232
Unit 11-4 長期人力規劃的特質及內容 234
Unit 11-5 員工管理發展觀念與本質 236
Unit 11-6 員工管理發展的方法 PartⅠ 238
Unit 11-7 員工管理發展的方法 PartⅡ 240
第 12 章 勞資關係發展
Unit 12-1 勞資關係發展階段與合作意識 244
Unit 12-2 勞資衝突的原因與不利影響 246
Unit 12-3 促進勞資合作之途徑 248
第 13 章 不斷學習年代與教導型組織
Unit 13-1 這是一個不斷學習的年代 252
Unit 13-2 統一企業高清愿創辦人的學習觀 254
Unit 13-3 台積電董事長張忠謀的學習觀 256
Unit 13-4 教導型組織的緣起與意義 258
Unit 13-5 IBM公司教導型案例 260
Unit 13-6 奇異公司全球最大教導型組織架構 262
第 14 章 卓越企業人才培育案例篇
Unit 14-1 世界第一大製造業,GE公司領導人才育成術Part I 266
Unit 14-2 世界第一大製造業,GE公司領導人才育成術Part II 268
Unit 14-3 人才資本是決勝關鍵Part I 270
Unit 14-4 人才資本是決勝關鍵Part II 272
Unit 14-5 三星人才,國際化成功祕訣 274
Unit 14-6 三星集團每年投入500億韓元培育人才 276
Unit 14-7 P&G積極培養領導人才,維持創新及競爭力 278
Unit 14-8 世界精銳人才,集中在東京的三菱商事Part I 280
Unit 14-9 世界精銳人才,集中在東京的三菱商事Part II 282
Unit 14-10 韓國三星的人才經營Part I 284
Unit 14-11 韓國三星的人才經營Part II 286
Unit 14-12 揭開台積電不敗祕密招人術Part I 288
Unit 14-13 揭開台積電不敗祕密招人術Part II 290
Unit 14-14 聯合利華公司的人事培訓晉升 292
Unit 14-15 福特六和汽車人事培訓晉升 294
附錄:政府勞動法規
附錄一 勞動基準法權益概述 298
附錄二 勞基法最新修正條文公布(107年1月31日) 302
附錄三 勞基法最新修正對照表 305
附錄四 勞保年金老年給付之請領條件 307
附錄五 勞保年金老年之給付標準 308

圖解管理學
引導反思的第一
本書
流通管理概論:
精華理論與本土
案例
航空客運與票務
:空運學的理論
與實務
投資理財與生活
風險心理學:人
本風險管理


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Unit 1-1
人力資源管理的意義
這幾年來很流行就業博覽會,連企業招募人才都可以像活動般舉辦了,我們就不難想像現今企業對徵才的重視。而負責企業徵才的工作,當然就是所謂的人力資源單位了。
過去人力資源部門通常配屬在管理部門內,但幾年來已被獨立出來,成為人力資源部,人員的編制也日益增加,而其負責的工作也逐漸深化及多元化。而且人力資源管理最近也被冠上策略性的字眼,稱為策略人力資源的經營與管理。
理由很簡單,因為企業競爭力的總根源與總基礎,主要奠基於「人才」。一個卓
越團隊的「人才」,才能匯聚強而有力的組織陣容。然而學理上是如何對「人力資源管理」定義呢?它在管理上又扮演哪些角色?以下我們探討之。
一.什麼是人力資源管理
人力資源管理(Human Resources Management, HRM)或稱人事管理,係指如
何為組織有效地進行羅致人才、發展人才、運用人才、激勵人才、配置人才及維護人才的一種管理功能作業。
人力資源是企業或組織中最寶貴的資產,他們運用的好壞,將影響組織的績效,
也是影響企業成敗的最大原因。
因此,企業除了做好人事管理外,更應積極導向人力資源的規劃與發展上,讓靜
態的人事管理,轉變為動態、彈性與具前瞻性的人力資源管理,此為最大意義。
二.在「管理程序」中扮演的角色
實務上,人力資源在管理程序上扮演以下四種角色:
(一)規劃:設定目標和標準、發展規劃及程序、發展研訂規劃及預測,特別針對
未來將要發生的事情。
(二)組織:包括分配工作、設置部門、委派職權、建立職權聯絡網,以及協調各
部室工作。
(三)任用:包括決定適當人選、徵募具有潛力的員工、甄選員工、設定工作績效
標準、員工酬勞、績效評核,以及訓練和發展員工。
(四)領導與激勵:指揮員工完成工作、維護士氣、激勵員工,以及建立適度民主
環境。
(五)控制:設定標準,檢核成果是否合乎標準,必要時採取補救行動。

Unit 1-2
現代人力資源管理新趨勢
現代及傳統的人力資源管理,有很大不同,歸納整理有五個新趨勢的發展。
一.由人力機械觀,轉為人力人性觀
傳統企業管理大都強調資金與生產技術,他們認為資金能買到生產技術,而生
產技術可提高生產機械運用之效率,並不重視人力價值,認為只是勞力,沒有機械重要。這是在工業革命與科學管理學派時期的主張。但行為管理學派興起後,已轉為重視人力,並積極研究人性的各層次需求,尊重個人的尊嚴與價值,充分激勵潛能,達成組織效率及目標。而且隨著服務業產值不斷的擴大,更需要現代化人力資源人性觀。
二.由人力管理,轉為人力發展
過去人力管理著重人與事的配合,達成目標即可,但已無法面對現代經營環境
的劇變,因此必須謀求人力潛能進一步發展,以提高人力素質、技能、謀略、思路與正確理念,才能面對科技、市場、生產、社會、法律、政治等改變與挑戰,也才能在競爭中求生存,組織才有未來可言。因此,強調對人力潛能與其管理發展的重視及投入。
三.由恩惠主義,轉為參與管理
過去企業經營者,往往自視為無上權威的支配者,並以大家長與資本主自居,視
員工為勞工階級,其所獲工資、福利,都是資本主對員工的恩惠,而且應感到滿足。
不過,隨著經濟發展、教育提高及民主潮流的演進,在人性需求及尊嚴、人群倫理和民主決策等,都受到更廣泛的重視。因此,取而代之的是員工應適度參與企業經營與管理,以提高其工作熱誠,激發創意與責任感,從而發揮組織群體力量,達成組織目標。現在很多資深高級主管,也能進到董事會擔任董事,而不需持有很多股權。
四.由年資主義,轉為能力與成果主義
過去人事管理偏重年資主義,像軍公教及一些老的大企業,均按每年升一級而微
調薪資,員工都只能依年資排隊計等升級,無異扼殺有能力或年輕員工爬升的衝勁。但近年來,日本傳統的年資及年功主義已受到挑戰。一些卓越企業都已轉按員工能力、成果、貢獻度、績效等指標,作為薪資、獎金、紅利、福利及晉升最主要依據。
五.幹部年輕化,世代交替趨勢強
國內外大企業,以前60歲才能當總經理,50歲才能當副總經理,但現在下降很
多,35歲當副總經理及40歲當總經理也大有人在。幹部年輕化,已是時勢所趨,年輕人體力好、創新強、企圖心高、知識富,只有經驗少,但可由中老年幹部協助。